Zarte Versuchung

Lindt & Sprüngli Ernst Tanners «Schoggi»-Kapital schmilzt. Der Chef und seine Manager verkaufen  Papiere im Wert von 140 Millionen Franken. Doch der Patron verliert nichts von seiner Stimmkraft.

Wenn die Zahl blauer Aktenkoffer rund um das Zürcher See­becken in die Höhe schnellt, dann ist allen klar: Der «Schoggi»-Konzern Lindt & Sprüngli lädt zur Generalversammlung (GV) ins Kongresshaus. Beim GV-Besuch im Frühjahr gibt es einen blauen, 4 Kilo schweren «Schoggi»-Koffer – gefüllt mit dem Naschwerk aus dem Hause Lindt & Sprüngli.

Daskalorienhaltige «Bhaltis» ist mehr als ein gelungener PR-Coup. Der blaue Koffer mit den goldenen Lindt-Lettern steht für die Hackordnung in der «Chocoladefabrik». Denn kiloweise Süsses gibt es nur für die Namenaktionäre. Die Besitzer von Partizipationsscheinen (PS) werden auf Diät gesetzt. Ohne «Schoggi»-Koffer und Stimmrecht haben die Partizipanten im Lindt-Imperium das Nachsehen. Sie sind Anteilseigner zweiter Klasse. Ihre PS entwickeln sich im Zehn-Jahres-Vergleich nicht nur deutlich schlechter als die Namenpapiere. Der Schokoladeproduzentverwässert mit dem Segen der Namenaktionäre die stimmrechtslosen Papiere (siehe Grafik).

Einer der Hauptprofiteure des Zweiklassen-Aktionariats ist der Patron persönlich. Ernst Tanner und die erweiterte Lindt & Sprüngli-Geschäftsleitung haben seit 2014 Partizipationsscheine im Wert von gegen 140 Millionen Franken abgestossen, wie Recherchen zeigen. Mehr als die Hälfte der 28 000 Scheine wurde dieses Jahr  auf den Markt geworfen.

Tanners PS-Bestand geht auf ein «Mitarbeiterbeteiligungsprogramm» zurück, das der Chef Ende der 1990er-Jahre initiierte. Es handelt sich um Optionsrechte, die sich nach einer mehrjährigen Sperrfrist in Partizipationsscheine wandeln lassen. Das zwölfköpfige Top-­Management um Tanner hat vom Programm massiv profitiert.

Exzessive Optionspläne

Vor allem Tanner selbst. Der Diplomkaufmann im Doppelmandat erhielt in einzelnen Jahren ein Siebtel, die Geschäftsleitung bis zu ein Drittel aller Rechte.  Dabei kann der Wert der Optionen bis zu 200 Prozent des Basissalärs betragen. Es sei verständlich, dass aufgrund des kontinuierlich guten Kursverlaufs der PS von der Ausübung der Op­tionsrechte Gebrauch gemacht werde, sagt Lindt-Sprecherin Nathalie Zagoda zum Millionenverkauf. Ein Lindt-Kenner meint dazu, das Programm sei «ein­malig» in der Nahrungsmittelindustrie. «Tanner hat seinen Managern damit goldene Fesseln angelegt.»

Seine Verdienste bleiben unbestritten: Tanner hat die verstaubte Süsswaren-Manufaktur zur globalen, äusserst erfolgreichen «Schoggi»-Macht umgekrempelt. Doch wirft die Konzernpolitik Fragen auf. Denn so üppig die Zuteilung der Optionen ist, so vage sind deren Kriterien. Statt Messgrössen festzumachen, richtet sich «die Anzahl nicht primär nach der Leistung des vergangenen Jahres, sondern nach der Position des Mitarbeitenden und dessen Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg», heisst es im Geschäftsbericht. Der Verwaltungsrat fälle den «finalen Entscheid».

Vincent Kaufmann von der Stiftung Ethos kritisiert: «Es ist stossend, dass die exzessiven Mitarbeiteroptionspläne nur einem kleinen Zirkel von Managern vorbehalten sind und dass die Zuteilung der Optionen an keinerlei Leistungskriterien gebunden ist. Die Optionspläne gehören eigentlich zum Grundsalär.»

Dabei rührt der Schokoladenkonzern mit der grossen Kelle an: Um weitere Mitarbeiteroptionen auszuschütten, sprachen sich die Namenaktionäre 2010 dafür aus, das bedingte Kapital mehr als zu verdoppeln. Auch an der diesjährigen GV erhöhte man den Anteil für Mitarbeiter.

Die PS-Papiere werden auf diese Weise sukzessive verwässert. So stieg der PS-Anteil am Gesamtkapital von Lindt & Sprüngli in den letzten zehn Jahren von 35 auf 40 Prozent. Gleichzeitig fiel die Kursperformance um ein Viertel schwächer aus als bei den Namenaktien. Die Entwicklung ist umso erstaunlicher, als der Schokoladenkonzern seit 2012 Aktien zurückkauft und das Kapital herabsetzte. Doch die Kurspflege ist zartbitter: Nur die Zahl der ­Namenaktien sank.

Davon profitiert abermals der Chef persönlich. Ernst Tanner vereint – dank Aktienplan seit Amtsbeginn – mit 1,66 Prozent des Gesamtkapitals mittlerweile 2,28 Prozent aller Stimmen auf sich. Er ist der zweitmächtigste Namenaktionär hinter den Vorsorgewerken von Lindt & Sprüngli, die als Gruppe 20,3 Prozent halten. Deren Interessen wahrt Tanner ebenfalls, und zwar als Stiftungspräsident. Die Ämterkumulation macht den Bauernsohn aus dem Kanton Schaff­hausen praktisch unantastbar – und ­seine «Schoggi»-Fabrik zum Bollwerk gegen eine feindliche Übernahme.

Verschworener Zirkel

Eine Vinkulierung der Stimmkraft bei 6 Prozent sowie umfangreiche Gruppenklauseln sorgen dafür, dass Lindt & Sprüngli ein «closed shop» bleibt. Mit ­einem Preis von gegen 65 000 Franken  gehören die Lindt-Namen überdies zu den schwersten Aktien der Welt. Deren Gewicht kritisiert Ethos-Direktor Kaufmann: «Wir fordern einen Aktiensplit und damit einen demokratischeren Zugang zu den Namenaktien.» Lindt kommentiert die Vorwürfe nicht.

Doch der verschworene Zirkel aus Kleinaktionären, die sich jährlich mit ­einem «Schoggi»-Koffer verwöhnen lassen, sichert Patron Tanner die Macht. Die Dreiviertelmehrheit zur Aufhebung der Stimmrechtsbeschränkungen gerät angesichts des nibelungentreuen Streubesitzes zur schier unüberwindbaren Hürde. Zumal der Verwaltungsrat weitreichende Kompetenzen hat, unliebsamen Lindt-Eignern denEintrag ins Ak­tienregister zu erschweren.

Überhaupt ist das oberste Gremium des Schoko-Konzerns eine One-Man-Show. Ethos-Direktor Kaufmann sagt: «Der Lindt-Verwaltungsrat besteht zu ­einem überwiegenden Teil aus nicht unabhängigen Mitgliedern, die seit mehr als zwölf Jahren bei Lindt & Sprüngli sind oder Ernst Tanner persönlich zugewandt sind.» Neben Vertrauten wie Antonio Bulgheroni – dem Ex-Italien-Chef – gilt der Befund auch für frische Kräfte: Petra Schadeberg-Herrmann sitzt seit 2013 im Verwaltungsrat. Schadeberg gehört die deutsche Krombacher. Im Beirat der Bierbrauerei sitzt ein gewisser Ernst Tanner. Lindt kommentiert die Vorwürfe nicht.

Die Corporate Governance ist für Ethos-Direktor Kaufmann ein Dauer­thema: «Im Moment hängt Lindt & Sprüngli noch auf Gedeih und Verderb von Ernst Tanner als Person und Manager ab.» Es brauche deshalb «dringend» eine Nachfolgeplanung. Lindt-Sprecherin Zagoda entgegnet: «Herr Tanner führt das Unternehmen nach wie vor mit grosser Freude.» Es gebe keine Nach­folgepläne. Und ein Lindt-Kenner meint lapidar: «Solange der Konzern der­massen erfolgreich wirtschaftet, wird das System Tanner geduldet.»

Schmierige Nummer

Petrobras-Skandal Ein Bericht der Bundesanwaltschaft zeigt, wie ein Kader des Ölkonzerns Gelder über Nummernkonten bei CS, Julius Bär und UBP erhielt.

Nestor Ceveró residierte an Rios berühmter Strandpromenande, der Ipanema, in einem Luxusapartment. Bis den Ex-Petrobras-Direktor im letzten Winter die Vergangenheit einholte. Nun sitzt Ceveró für die nächsten fünf Jahre, zusammen mit 350 anderen Insassen, in einem Gefängnis im brasilianischen Bundesstaat Paraná. Die Haftstrafe wegen Geldwäscherei wurde im Mai ausgesprochen. Der Ölmanager hat gegen das Urteil Berufung eingelegt.

Dem Prozess waren intensive Ermittlungen vorausgegangen. Involviert war auch die Schweizerische Bundesanwaltschaft (BA). Denn Ceverós Schmiergeldbezüge in der Höhe von etwa 30 Millionen Dollar flossen auch über mehrere Schweizer Banken, darunter die Credit Suisse, Julius Bär und die Genfer UBP. Dies geht aus einem Brief der Bundesanwaltschaft an die brasilianischen Justizbehörden hervor, welcher der „Handelszeitung“ vorliegt.

Ceveró war als Direktor beim brasilianischen Ölkonzern Petrobras fürs internationale Geschäft zuständig. In seiner Funktion hielt er dem koreanischen Industriekonglomerat Samsung mehrere Aufträge für Öl-Bohrequipment zu. Für seine Dienste bekam der Petrobras-Manager Schmiergelder, die über diverse Mittelsmänner und Offshore-Konti geschleust wurden. „Mehrheitlich auf Nummernkonten in der Schweiz“, heisst es im Brief der BA. Namentlich nennt der für den Fall zuständige Bundesstaatsanwalt Stefan Lenz ein Nummernkonto der Three Lions Energy Inc., das die Credit Suisse führte. Über dieses Konto floss beispielsweise eine Zahlung in der Höhe von 75 000 Dollar an eine panamesische Gesellschaft namens Russel Advisors SA, deren Endbegünstiger Nestor Ceveró war.

Banque Heritage im Fokus

Der erstinstanzlich verurteilte Geldwäscher betrieb weitere Offshore-Firmen. So auch die belizianische Forbal Investments, welche ein Konto bei der Banque Heritage besass. Die noble Genfer Privatbank wird vom Ex-Clariden-Leu-Chef Bernard Stalder präsidiert und führt unter anderem eine Niederlassung in Montevideo, Uruguay.

Die Analyse der BA ergab, dass Ceveró über Jahre auf sein Banque-Heritage-Konto Schmiergeldzahlungen in Höhe von mehreren Hunderttausend Dollar erhielt. Die Buchungen erfolgten unter anderem von Konten bei der Bank Julius Bär, der österreichischen Meinl Bank sowie der Banque Heritage. Eine zentrale Rolle spielt dabei eineuruguayische Firma namens Interbaltic Sociedad de Bolsa. Die Firma sei als „Geldwechsler“ bereits in anderen Ermittlungsverfahren des Petrobras-Falls in Erscheinung getreten, schreibt die BA.

Auf Ceverós Konto bei der Genfer Banque Heritage flossen bis im März 2014 Schmiergelder. Als der Petrobras-Direktor schliesslich von der Anklage gegen ihn Wind bekam, zog er noch in diesem Januar ungehindert 200 000 Dollar ab. Die Heritage-Gelder landeten bei einem Mittelsmann, der bei einem Londoner Institut ein Konto besass. Wie solche Transfers zu diesem Zeitpunkt überhaupt noch möglich waren, bleibt offen. Alle betroffenen Banken äussern sich nicht zum Fall. Natalie Guth von der Bundesanwaltschaft kommentiert die Petrobras-Affäre nur summarisch: „Die Bundesanwaltschaft untersucht im Rahmen der Petrobas-Affäre alle möglichen strafbaren Handlungen in der Schweiz und insofern auch das Verhalten von Banken und deren Mitarbeitern.“ Die Bundesanwaltschaft arbeite eng mit den brasilianischen Behörden zusammen und unterstütze diese. Dabei werde in Zusammenarbeit mit dem Bundesamt für Justiz auch geprüft, ob und wenn ja wo sich eine Abtretung der in der Schweiz eröffneten Strafverfolgung von brasilianischen Staatsangehörigen an die brasilianische Justiz aufdränge, erklärt Natalie Guth. Auch die Finanzmarktaufsicht kläre im Petrobras-Fall bei verschiedenen Banken „die konkreten Sachverhalte“ ab, meint hierzu ein Finma-Sprecher auf Anfrage.

Digitaler Brutkasten

Swiss Life Der grösste Schweizer Lebensversicherer lanciert ein externes Innovationslabor. Zwei wichtige Akteure aus der Startup-Szene leiten den Inkubator.

Nahe dem Zürcher Rathaus, im Herzen der Limmatstadt, wird an der digitalen Zukunft gearbeitet. „Wir denken Versicherungen neu“, lautet der Slogan des Swiss Life Lab. Mit dem Startup-Inkubator will der grösste Schweizer Lebensversicherer zukunftsträchtige Geschäftsmodelle zu Finanzen und Vorsorge entwickeln, die auf den neusten Technologien basieren. „Wie können wir Daten nutzen, um bessere Produkte anzubieten? Welche Versicherungen habe ich wirklich – und welche brauche ich?“ Es sind solche Grundsatzfragen, die sich Swiss Life stellt.

„Das neu gegründete Lab soll uns wichtige Impulse für den Einsatz neuer Technologien und die Ansprache junger Zielgruppen bringen“, sagt Ivo Furrer, Schweiz-Chef von Swiss Life, der das Lab präsidiert. Der börsenkotierte Lebensversicherer hat dazu jüngst eine Aktiengesellschaft gegründet. Der operative Betrieb startet in diesen Tagen.

„Das Lab wird eine wichtige Rolle als Intermediär zu der sich rasch entwickelnden lokalen Startup-Szene spielen“, sagt Furrer, der konzernintern als „digitalaffin“ gilt. Der Schweiz-Chef war schon im Silicon Valley auf Studienreise und ist Mitglied im Komitee „Digital Zurich 2025“, das aus dem Grossraum Zürich einen digitalen Cluster europäischen Zuschnitts machen will.

Auch sonst treiben der Schweiz-Chef und sein Geschäftsentwickler, Peter Moor, das Digitalthema mit Hochdruck voran. Erst jüngst hat der Schweizer Vertrieb ein Online-Portal namens „myWorld“ lanciert. Versicherte können ihre künftige Vorsorge simulieren und erfahren dann, wie gross allfällige Deckungslücken sind. Das aufwendige Analysetool dürfte allerdings erst der Auftakt sein.

Dass Swiss Life mit dem Innovationslab nun eine Organisation ausserhalb der Konzernstruktur schaffe, bringe nur Vorteile, ist Furrer überzeugt: Sowohl in Bezug auf Geschwindigkeit als auch auf Kosten könne man sehr effizient neue Ideen entwickeln. Diese Agilität tut not.

Resultate bis Ende Jahr

„Das Geschäft mit Lebensversicherungen ist im Grunde immer noch sehr statisch“, sagt Christina Kehl, Mitgründerin des digitalen Versicherungsmanagers Knip. Die Assekuranz müsse künftig die Kunden für Vorsorgethemen begeistern. Allerdings sei die Komplexität bei Lebensversicherungen höher als bei vergleichsweise simplen Produkten wie Auto- oder Hausratspolicen. Digitale Lösungen für Lebensversicherungen müssen deutlich intelligenter sein, um den bisher physischen Vertrieb über Aussendienstler und Broker ergänzen oder gar ersetzen zu können.

Um Versicherungen neu zu denken, setzt Schweiz-Chef Furrer auf bekannte Gesichter aus der Gründerszene. So amtet als Geschäftsleiter des Swiss Life Lab Adrian Bührer. Der 37-jährige Serienunternehmer (unter anderem students.ch und farmy.ch) will sich zu seiner neuen Inkubator-Aufgabe noch nicht äussern. Erst in ein bis zwei Monaten sei etwas spruchreif, erklärt er am Telefon.

Dennoch offenbart er, welche Prioritäten er künftig beim Swiss Life Lab setzten möchte: Es gehe darum, Ideen von Beginn schlank aufzugleisen und umzusetzen. „Nicht schöne Worte und dynamische Präsentationen, sondern anwendbare Produkte und Lösungen sollen entwickelt werden.“ Die Messlatte ist hoch angesetzt.

Clubbing mit dem Nestlé-Erben

Bis Ende Jahr erwartet Schweiz-Chef Ivo Furrer erste Resultate aus dem Lab. Dazu werden sich die Laboranten in den nächsten Monaten auf folgende Themenfelder fokussieren: Mobilität im Immobilienmarkt, durchgängig physische und digitale Beratung sowie die Zukunft der Vorsorge. Es stehen komplexe Fragen an wie „Welche Rolle spielt der Konsumverzicht bei Jungen auf die persönliche Vorsorge?“ oder „Wie können die Schweizer mittel- und langfristig dazu bewegt werden, mehr als eine Immobilie zu kaufen oder zu verkaufen?“.

Lab-Leiter Bührer wird je nach Projekt mit eigenen Mitarbeitern, externen Experten, Startup-Teams und Freelancern zusammenarbeiten. Dabei hilft dem Betriebsökonomen seine langjährige Erfahrung. Seit mehr als zehn Jahren tummelt sich Bührer in der Schweizer Gründerszene. 2007 verkaufte er die Akademiker-Community-Plattform Students.ch an das Medienunternehmen Axel Springer Schweiz, das auch die „Handelszeitung“ herausgibt. Zwischenzeitlich sass der Unternehmer im Verwaltungsrat der Luxus-Memberclub-Firma „The Worlds Finest Clubs“ des umstrittenen Nestlé-Erben Patrick Liotard-Vogt.

Zu Bührers Mitstreitern von damals gehört auch Geschenkidee.ch-Mitgründer Leandro Sanchez, der eng mit dem Medienkonzern Ringier verbandelt ist. Sanchez sitzt bei mehreren Firmen wie luckyseven oder der Gifts International Holding mit Bührer in den Führungsgremien. Zuletzt machte der designierte Swiss-Life-Lab-Chef Bührer mit dem Online-Biohofladen farmy.ch von sich reden, an dem er sich im letzten Winter beteiligt hat.

Nebst direkten Finanzinvestments ist er über seine Panaman Consulting im Beratungsgeschäft für traditionelle Firmen aktiv. Zu seinen Konzernkunden, die er digital fit macht, zählen Migros, Post und der französische Autobauer Renault.

Nebst Bührer ist bei Swiss Life Lab auch Michael „Myke“ Näf als stellvertretender Leiter am Start. Auch Näf ist in der Startup-Szene bekannt und vernetzt. Hat der 40-Jährige doch vor mehr als zehn Jahren das Terminfindungsprogramm Doodle mitentwickelt. Heute wird die Erfindung des Informatik-Ingenieurs weltweit von 20 Millionen Usern monatlich genutzt und funktioniert in zehn Sprachen. Im letzten Herbst hat das Medienunternehmen Tamedia den Doodle-Gründer vollständig ausgekauft. Daraufhin hat sich Näf schrittweise vom Zürcher Termindienst zurückgezogen. Nun also folgt das Engagement für den Versicherungskonzern.

Scheidts Scheitern

Vontobel Deutschland sollte unter Herbert Scheidt zum zweiten Heimmarkt werden. Doch die Strategie beschert der Bank seit Jahren bloss Millionenverluste.

Am Ufer der Ruhr herrscht Aufbruchstimmung. Auf den Brachen der Scheidtschen Kammgarnspinnerei in Essen entsteht ein Kreativviertel mit zig Ateliers, Wohnungen und Büros. Die Baukosten betragen weit über 100 Millionen Euro. Das Mammutprojekt angestossen hat die Grundstücksgesellschaft Kettwig. Als Geschäftsführer amtet Herbert Julius Scheidt.

Der Präsident der Zürcher Privatbank Vontobel ist in Essen ein kleiner Immobilienkönig. Seine Familie besitzt grosse ehemalige Betriebsflächen an besten Lagen, die nun umgenutzt werden. Als Spross traditionsreicher Textilfabrikanten ist Scheidt weit über den Ruhrpott hinaus eine bundesdeutsche Grösse. Der begüterte Banker, der beste Beziehungen zum Ehrenpräsidenten Hans Vontobel pflegt, sitzt unter anderem im Thinktank Deutsche Gesellschaft für Auswärtige Politik (DGAP). Scheidt ist so stets auf Tuchfühlung mit den Reichen und Mächtigen der Berliner Republik.

Deutsche Unternehmerbank

Ob Bahlsen, Burda, Oetker oder Quandt – in der noblen DGAP treffen sich all die schwerreichen deutschen Industriefamilien zum informellen Gedankenaustausch. Es wären eigentlich perfekte Jagdgründe für ambitionierte Vermögensverwalter. Und doch bringt Scheidts Vontobel in Deutschland keinen Fuss auf den Boden.

Die deutsche Tochter schreibt seit ihrer Gründung mit eigener Banklizenz 2009 nur Verluste und musste im letzten Jahr einen substanziellen Geldabfluss verzeichnen (siehe Grafik). „Vontobel hat im klassischen Private Banking in Deutschland keinen Stich“, sagt ein ehemaliger Top-Kader. Dabei war der Chef persönlich seinerzeit für die Deutschland-Strategie verantwortlich. Nach der Steueraffäre im Ländle schwenkte der gewiefte Taktiker Scheidt – damals noch operativer Leiter von Vontobel – auf Onshore-Vermögen um. Das nördliche Nachbarland solle für die Zürcher Bank zum „zweiten Heimmarkt“ werden, dekretierte er. Vorzeigbare Erträge mussten rasch her. „Wir denken, dass Deutschland in den nächsten drei bis fünf Jahren Gewinne einfährt“, sagte Scheidt 2009 gegenüber der „Handelszeitung“. Doch bis heute ist die deutsche Tochter weit von der Gewinnschwelle entfernt.

„Deutschland ist und bleibt ein Fokusmarkt für Vontobel“, betont Vontobel-Sprecherin Rebeca Garcia. Gerade in einer „Auf- beziehungsweise Ausbauphase“ in einem hart umkämpften Markt sei nicht mit Gewinn zu rechnen. In diesem Jahr erwarte man aber eine Ertragssteigerung um 2 Millionen Euro, so Garcia, und für die nachfolgenden Jahre eine „schrittweise Verbesserung“.

Auf dem Papier war Scheidts Strategie stimmig. So wollte der Vontobel-Chef, wie mehrere Insider berichten, das Institut in Deutschland als „Unternehmerbank“ positionieren. Das Firmenkundengeschäft sollte als Einfallstor dienen, um an die Unternehmerfamilien und ihre Vermögen zu kommen. Denn deren Geld wird meist bei einer Hausbank betreut. Doch für eine echte „private merchant bank“ fehlte Vontobel das Kredit-Know-how und der Wille, langfristig ins Geschäft zu investieren. Auch tat sich die Zürcher Führung um Scheidt schwer mit einer Übernahme. Ob Merck Finck oder Hauck & Aufhäuser – die Liste möglicher Bankhäuser war lang, aber Scheidt und Co. schlugen nie zu.

Zugleich arbeiteten die bestehenden Vontobel-Banksparten kaum bereichsübergreifend zusammen. So ist Vontobel in Frankfurt bis heute stark im Zertifikategeschäft, das auch von vermögenden Familien genutzt wird. Im Wertschriftenhandel mit Schweizer Aktien hat die Bank in Köln ebenfalls eine bedeutende Marktstellung in Deutschland. Investment und Asset Management seien aber nie zu einer Länderstrategie zusammengefasst worden, die auch der Vermögensverwaltung zugedient hätte, moniert ein Bankmanager. „Die Bereiche greifen nicht ineinander. Jeder macht, wie es ihm beliebt.“ Und am Schluss werde sowieso nach Zürich rapportiert.

Mit der Gründung der Bank Vontobel Europe 2009 sollte diese Klammer geschaffen werden. Doch die operative Ausführung entpuppte sich als Rohrkrepierer. Statt eigene Teams kontinuierlich aufzubauen, suchte die börsenkotierte Vontobel in der Vermögensverwaltung den schnellen Erfolg mit teuren Fremdeinkäufen. „Mehrfach hat die Bank Söldner geholt, die viel versprochen, aber wenig geliefert haben“, sagt ein Insider. So zum Beispiel in Hamburg, wo die Bank der UBS ein komplettes Team abspenstig machte. Es waren Manager aus der Investmentsparte, deren Grossbanken-Ideen sich mit den Vontobel-Verhältnissen nicht realisieren liessen. Mit der Konsequenz, dass man sich nach nur einem Jahr im Streit von der UBS-Truppe trennte. Was folgte, war ein kostspieliger Abfindungskampf vor Arbeitsgericht.

Schwunghaftes Personalkarussell

Doch das Vontobel-Top-Management um Präsident Scheidt, Chef Zeno Staub und den obersten Privatbanker Georg Schubiger war unbeeindruckt. Im letzten Jahr schien sich die Söldnerstrategie in Deutschland zu wiederholen, als die Bank in München – im wichtigsten deutschen Vermögens-Hub – ein Team der Credit Suisse einkaufte. Die bayerischen CS-Leute hätten eine „andere Mentalität“, sagt ein Insider. Die Grossbanker seien bislang vor allem durch tiefe Margen und hochpreisige Dienstwagen aufgefallen. Die Vontobel-Sprecherin entgegnet: Sechs „ausgewiesene und erfahrene Kundenberater“ hätten seit Frühjahr 2014 „signifikantes Neugeld“ akquiriert.

Jedenfalls suchte der altgediente München-Chef kurz nach der CS-Personalrochade das Weite. Er konzentriere sich auf die „Betreuung ausgewählter Kunden“, heisst es im Vontobel-Pressecommuniqué unter dem euphemistischen Titel „Vontobel stärkt Private Banking Aktivitäten in Deutschland“. Fakt ist: Der Ex-München-Chef arbeitet heute beim Lokalkonkurrenten Lampe. Und auch der letztjährige Abfluss an Kundengeldern in der Höhe von 600 Millionen Euro ist einem Abgang zu schulden. Ein Vontobel-Betreuer arbeitet in Hamburg nun direkt beim Kunden. Vontobel-Sprecherin Garcia bestätigt den Abfluss: Es habe sich um reine Custody-Mandate gehandelt mit „unterdurchschnittlicher Marge“.

Der häufige Personalwechsel im Private Banking sei „der Kardinalfehler“ von Vontobel, sagt ein Ex-Manager. „Gerade vermögende Unternehmerfamilien schätzen es nicht, wenn alle paar Jahre ihre Ansprechpartner wechseln.“ Und nicht nur Kunden vergrault das schwunghafte Personalkarussell. Vontobel habe einen durchzogenen Ruf auf dem Stellenmarkt, sagen mehrere Quellen übereinstimmend.

Nebst der Geschäftspolitik tragen Steuerverfahren zum Image bei. Statt als Unternehmerbank gilt Vontobel in Deutschland vielerorts als „Uli Hoeness‘ Bank“, bei der die Staatsanwaltschaft München II „gewinnabschöpfende Massnahmen“ prüft, wie das Wirtschaftsmagazin „Bilanz“ schrieb. Und auch in Scheidts Heimat, Nordrhein-Westfalen (NRW), droht Ungemach. Der NRW-Finanzminister Norbert Walter-Borjans lässt die Steuer-Kavallerie ausreiten. Vontobel droht ein Nachschlag von bis zu einem halben Jahresgewinn. Im Herbst soll Walter-Borjans der Bank die Rechnung präsentieren. Für Doppelbürger Scheidt bleibt so in seiner alten Heimat bislang nur der Erfolg als Immobilienunternehmer.