Axpo – Zeitgeist für ein goldenes Ende

Klimawahl.ch Die Revolution verschlingt ihre eigenen Kinder. Diese bittere Erfahrung müssen gerade die klimabewegten Massen machen, die im Wahljahr von allen politischen Seiten zu Tode geherzt werden.

Zweiter Frühling für Axpo Atommeiler

Ob ökoabsente Gewerkschaften, grün gewaschene Liberale oder der staatliche Stromkonzern Axpo: Sie alle und viele mehr versuchen, aus der aufgeheizten Klimadebatte politisches Kapital zu schlagen. Im Falle der Axpo bedeutet dies, dass der Kantonskonzern seine angejahrten Atommeiler zu Klimakraftwerken umdeuten lässt. Auf die Midlife-Krise des Reaktors Beznau I, der sich auf Geheiss des Nuklearsicherheitsinspektorats eine Auszeit von drei Jahren nehmen musste, folgt nun ein zweiter Frühling für den Atommeiler, Jahrgang 1969. Gilt die Kernenergie doch gemäss Axpo-Doktrin als «Brückentechnologie», die der Umwelt zuliebe noch möglichst lange genutzt werden soll und beim Umsetzen der Energiestrategie 2050 hilft.

Wenig Ballast für Stilllegung und Entsorgung

Hinter der frohen Klimabotschaft aus Baden stehen handfeste ökonomische Interessen: Eine vorzeitige Abschaltung käme einem buchhalterischen Super-GAU mit Milliardenfolgen gleich. Jedes Jahr, in dem Beznau, Gösgen und Co. weiter produzieren, spült den Kantonseignern riesige Deckungsbeiträge in die Kassen. Wobei den Klimakraftwerken natürlich möglichst wenig Ballast für Stilllegung und Entsorgung aufgebürdet werden soll.

Es wäre ein Meisterstück kommunikativer Kampagnenarbeit, wenn es der Axpo gelänge, den Klimabewegten das goldene Ende der AKW als energiepolitische Grosstat zu verkaufen.

Ruag – Ein Trauerspiel in drei Akten

Bundesbetrieb Was die Chefs der ehemaligen Unterhalts- und Produktionsbetriebe der Schweizer Armee seit der Ausgliederung in eine Aktiengesellschaft namens Ruag 1998 abgeliefert haben, ist ein Trauerspiel in drei Akten.

Der I. Akt – gescheiterte Transformation der Ruag

Der erste Akt dauerte fast zwanzig Jahre und sollte Ruag vom Armeemonopolisten zum Technologiekonzern transformieren. Doch die Staatsmanager versagten. Ihre durch Armeeaufträge quersubventionierten Exkursionen in die Privatwirtschaft erwiesen sich als Abenteuer à fonds perdu. Beispielhaft hierfür steht der Unterhalt von Business Jets, der vor 15 Jahren die Abhängigkeit von Armeeaufträgen «schlagartig» reduzieren sollte. Doch der Rüstungsmonopolist und die Businessfliegerei konnten bis zuletzt nicht miteinander.

Der II. Akt – Schonfrist bei der Privatisierung

So folgte im letzten Jahr der zweite Akt: die Ankündigung der Aufspaltung in einen staatlichen Wartungsteil und eine private Ruag International. Wer gedacht hätte, der Split sei ein Federstrich, sah sich getäuscht. Ruag hat sich vom Bundeseigner eine Schonfrist ausbedungen, um aus dem «heutigen Konglomerat» einen «schlanken, fokussierten Konzern» (Ruag-Präsident) zu zimmern. Als hätte zwanzig Jahre Privatwirtschaft spielen den Staatsmanagern nicht genügt, wird nun auf dem Buckel der Steuerzahler weiter transformiert.

Der III. Akt – Hintertürchen beim Scheitern

Der dritte Akt spielt in der Zukunft: ein Scheitern der Privatisierung. Das Skript beim VBS steht: «Sollte sich mittelfristig zeigen, dass eine aus der Schweiz geführte Aerospace-Gruppe nicht erfolgreich privatisiert werden kann, besteht die Möglichkeit, einzelne Unternehmensbereiche zu verkaufen.» Das Trauerspiel wäre vollendet.

Raiffeisen – Viererbande vom Risikoausschuss

Raiffeisen Stück für Stück werden die Verhältnisse im Raiffeisen-Reich strafrechtlich ausgeleuchtet. Nun nimmt sich Staatsanwalt Marc Jean-Richard-dit-Bressel der ehemaligen Rechts- und Compliance-Chefin Nadja Ceregato an. Die Untersuchung gegen die Ehefrau von Pierin Vincenz lautet auf Verletzung des Geschäftsgeheimnisses. Es gilt die Unschuldsvermutung.

Rote Linien überschritten bei Raiffeisen

Ungeachtet der laufenden Strafuntersuchung lässt sich jedoch sagen: Die Head Legal & Compliance darf nicht mit dem Bankchef liiert sein. Zu gross sind die potenziellen Interessenkonflikte. Insbesondere dann, wenn sich der Bankchef im fraglichen Zeitraum auch noch als Privatperson an Tochterfirmen der Bank beteiligen möchte. Die rote Linie überschritten hat jedoch Nachfolger Patrik Gisel, als der neue Bankchef die Privat-Investments seines Vorgängers untersuchen liess, während Vincenz’ Ehefrau im Büro nebenan als Compliance- und Rechtschefin waltete, als wäre nichts gewesen.

Keine marktüblichen Standards

Die Schuld dafür tragen jedoch weder Ceregato noch Gisel, sondern der damalige Raiffeisen-Verwaltungsrat – insbesondere die Herren vom Prüfund Risikoausschuss, die sich um die Einhaltung «marktüblicher Standards und Standesregeln» hätten kümmern sollen. Es waren gestandene Persönlichkeiten wie Wirtschaftsrechtler Franco Taisch, Finanzunternehmer Olivier Roussy, BDO-Partner Edgar Wohlhauser und der Raiffeisen-Regionalpräsident Werner Zollinger. Wie der Viererbande ein solch offensichtlicher Compliance-Lapsus durchrutschen konnte, bleibt schleierhaft.

Im Retailgeschäft mangelt es Banken an Wettbewerb

Retailgeschäft Das Open-Banking-Beispiel ist symptomatisch: Während sich europäische Geschäftsbanken seit Jahren mit offenen Kontodaten beschäftigen und daraus neue Businessmodelle und Ökosysteme entwickeln, tun die meisten Schweizer Banken nur das Nötigste.

Wer in der EU geschäftet, öffnet zwangsweise die Schnittstellen. Die Inlandbanken kaprizieren sich derweil auf den Sonderfall. Schliesslich sind seit Jahrzehnten die Claims abgesteckt und die Pfründen gutschweizerisch verteilt. Selbst die Nadelstiche der Negativzinsen wurden durch höhere Gebühren bestens kuriert.

Gefährliche Entwickung im Retailgeschäft

Harter Wettbewerb? Fehlanzeige. Was sich daran zeigt, dass nirgends in Europa die Margen im Retailgeschäft so hoch sind wie in der Schweiz. In solch einem festgefahrenen Umfeld gilt Innovation als Ultima Ratio. Weshalb sollte sich eine Bank abmühen und am Ende gar kannibalisieren, wenn das Geschäft im Autopiloten läuft. Doch für den Finanzplatz ist dies eine gefährliche Entwicklung.

Denn das Retail Banking gilt gemeinhin als Innovationstreiber, dessen avancierte Anwendungen schliesslich auch in die noblere Vermögensverwaltung diffundieren. Genau dieser Transmissionsriemen fehlt dem Swiss Banking. Die Inlandsinstitute arbeiten in einem abgeschotteten Umfeld. Während es den beiden Grossbanken an einem ausländischen Retailgeschäft mangelt, das als konzerninterner Impulsgeber fungieren könnte.

Ein Strukturproblem, das sich mit der rasant fortschreitenden Digitalisierung rächen könnte. Die geschützte Werkstatt droht abgehängt zu werden.

VW – Das Auto ist kaputt

Volkswagen Der Slogan war pures Selbstbewusstsein: «Volkswagen. Das Auto.» In der Ära von Chef Martin Winterkorn verstand sich VW als automobiles Nonplusultra. Die Hybris der Wolfsburger gipfelte in kapitalem Betrug. Statt «Vorsprung durch Technik» zu erzielen, wie es Tochter Audi für sich in Anspruch nimmt, manipulierte der weltgrösste Autobauer an seiner Software herum, um schärferen Dieselnormen zu genügen.

Keine Tat isolierter Ingenieure, wie die Staatsanwaltschaft Braunschweig nun auf 692 Seiten ausführt, sondern von der damaligen VW-Spitze stillschweigend gebilligt. Die Anklage gegen Winterkorn und Co. lautet auf schweren Betrug. Auch der jetzige VW-Chef, Herbert Diess, soll früh von den Machenschaften gewusst haben.

Volkswagen vom Wandel überholt

Der Dieselskandal stellt für das einstige deutsche Vorzeigeunternehmen eine existenzielle Hypothek dar. Der Abgasbetrug in der Vergangenheit hat Volkswagen die Sicht auf die automobile Zukunft vernebelt. VW erinnert frappant an den finnischen Handy-Primus Nokia, als Apple 2007 sein erstes Smartphone veröffentlichte.

Während sich der Ingenieursstolz in Wolfsburg weiter an Pferdestärken und Hubraum bemisst, entwickeln die Konkurrenten in Shenzhen oder Palo Alto fahrende Tablets – autonom, vernetzt und elektrifiziert. Die ganze Dramatik hat jüngst der «Spiegel» recherchiert. So fehlen Volkswagen schlicht die Entwickler, um die Software des Massenmodells Golf und des ersten Elektromobils I. D. auf die Erfolgsstrasse zu bringen. Die digitalen Pendenzen türmen sich beim Autobauer. Volkswagen wird vom Wandel überholt.

Migros – Duttis Finanzkonzern

Finanzdienstleistungen Die Post und die Migros sind Schweizer Volksunternehmen. Der gelbe und der orange Riese geniessen hohes Vertrauen und Akzeptanz in der Bevölkerung. Was jeweils in nationalen Spitzen-Rankings für Markenstärke resultiert. Bis vor kurzem gehörten eine Migros-Filiale und eine Poststelle quasi zur Standardausstattung einer Schweizer Gemeinde.

Doch die Zeiten ändern sich. Die Digitalisierung setzt den beiden Konzernen in ihrem Kerngeschäft arg zu. Der wöchentliche Gang auf die Post und in die Migros – früher ein Volkssport – ist seit längerem passé. Die Fussgängerzonen mit ihren Konsumentenhorden entvölkern sich. Und auch die Shoppingcenter wirken je länger, je mehr wie Konsum-Kathedralen ohne Gläubige.

Das eigentliche Kerngeschäft der Volkskonzerne leidet

Gleichzeitig entsteht ein zeit- und ortsunabhängiges Schlaraffenland: die internetgetriebene E- Commerce-Wirtschaft. Sie potenziert Angebotsvielfalt, Nutzungsformen und Mitbewerber um ein x-Faches. Das stationäre Geschäft kommt da nur noch schwerlich mit. Die Folge: Der Detailhandel der Migros und die Postfilialen – die eigentlichen Kerngeschäfte der Volkskonzerne – leiden. Die Umsätze stagnieren, die Margen schrumpfen, Personal wird reduziert. Gelber wie oranger Riese sehen in ihren Paradedisziplinen zusehends rot.

Die Migros Bank arbeitet hochprofitabel

Die finanzielle Konsequenz für die beiden Konglomerate ist so überraschend wie bedenklich: Post und Migros sind ertragsseitig immer stärker von ihren konzerneigenen Finanzdienstleistern abgängig. Im Geschäftsjahr 2018 steuerten die Postfinance und die Migros Bank fast die Hälfte zum jeweiligen Betriebsergebnis der Mutterkonzerne bei.

Der klassische Detailhändler ist also, zumindest in einer Ertragsbetrachtung, zum halben Finanzkonzern mutiert. Dabei arbeitet die Migros Bank hochrentabel: Auf 1 Franken bleiben 53 Rappen in der Kasse. So verwundert es nicht, dass jene 1344 Migros-Bank-Mitarbeitenden im letzten Jahr einen Pro-Kopf-Reingewinn von gut 150 000 Franken auswiesen. Der grosse Rest des orangen Riesen, aus Handel und Industrie bestehend, kommt mit seinen über 105 000 Mitarbeitenden auf magere 2600 Franken.

Der Goldesel für den Genossenschaftsbund

Nun könnte man argumentieren, dass die erfolgreich geführte Migros Bank ein Glücksfall ist für den gebeutelten Genossenschaftsbund. Sozusagen dessen Goldesel. Doch gerade das volatile Finanzgeschäft eignet sich denkbar schlecht als Ergebnisanker. Gerade die Postfinance hat gezeigt, wie aus einer gepflegten Cashcow in wenigen Jahren ein mageres Rindvieh werden kann. Deren Gewinnbeitrag hat sich mehr als halbiert. Die Aussichten sind trübe.

Zwar kann die Migros Bank, im Gegensatz zum gelben Rivalen, aufs solide Kreditgeschäft bauen. Doch der Immo-Boom ist vorbei, der Markt gesättigt, es herrscht ein Verdrängungswettbewerb. Und neue Online-Applikationen konkurrenzieren verstärkt Retail-Institute wie die Migros.

Duttis Bank könnte so bald zur Hypothek für die Migros werden.

BKW – Suzanne Thomas Hunter-Strategie

BKW Erinnern Sie sich an Philippe Bruggisser? Der Aviatik-Manager verpasste Mitte der 1990er Jahre der Swissair eine Hunter-Strategie. Der verpolitisierte Verwaltungsrat nickte den von McKinsey ausgeknobelten Plan ahnungslos ab. Forsch kaufte der Luftfahrtkonzern fortan in ganz Europa kleine, wenig profitable Airlines zusammen. Wie es mit der Swissair ausging, ist bekannt. Ein düsteres Kapitel der jüngeren Schweizer Wirtschaftsgeschichte.

Auch die Bernischen Kraftwerke BKW verfolgen eine Hunter-Strategie, seit Suzanne Thoma vor sechs Jahren die Führung des Stromkonzerns übernommen hat. Die Chemieingenieurin hat die Business-Mixtur der BKW nämlich komplett verändert. Nebst dem traditionellen Geschäft aus Stromproduktion, Handel und Verteilnetzen baute die 57-jährige Managerin praktisch aus dem Nichts ein umsatzmässig gewichtiges Dienstleistungsportfolio auf.

In wenigen Jahren zum internationalen Energiedienstleister diversifiziert

Die BKW hat seit 2013 die Zahl ihrer Mitarbeitenden mehr als verdoppelt. Dabei blieb der Personalbestand in den angestammten Sparten, Energie und Netze, praktisch konstant. Das Wachstum ging einzig und allein aufs Konto der Dienstleistungssparte, wo der Stromkonzern heute 5200 seiner insgesamt 7300 Mitarbeiter zählt. Diese Personalexplosion ist einer aggressiven Akquisitionsstrategie zu verdanken.

Die BKW hat unter Thoma dutzendfach Firmen im In- und Ausland zugekauft und wurde 2017 vom M&A-Berater KPMG zur «aktivsten Schweizer Unternehmung» gekürt. Das Beteiligungsverzeichnis des Stromkonzerns füllt mittlerweile fünf Seiten im Geschäftsbericht und zählt über 110 Dienstleistungstöchter. Deren Spannbreite ist immens: Vom Churer Ingenieurbüro über den Schweisstechniker in Rheinland-Pfalz bis hin zum Photovoltaik-Messdienstleister in Schanghai. Mit dem Segen des staatlichen Mehrheitseigners, des Kantons Bern, hat sich die BKW in wenigen Jahren zum international agierenden Energiedienstleister diversifiziert.

Keine Aufgabe für Konzern in staatlichem Mehrheitsbesitz

Ein ordnungspolitischer Sündenfall: Jenseits eines natürlichen Monopols und abseits des eigenen Versorgungsgebiets private Gewerbler in einem funktionierenden freien Markt zu konkurrenzieren, ist schlicht nicht Aufgabe eines Stromkonzerns im Mehrheitsbesitz der Berner Steuerzahler. Selbst wenn dies aus der betriebswirtschaftlichen Eigenlogik noch gerechtfertigt wäre.

Allerdings sind hier Zweifel angebracht. Denn der Kaufrausch der BKW hat bislang vor allem die Topline befeuert. Der Dienstleistungsanteil am Gesamtumsatz hat sich in vier Jahren fast verdreifacht, von 12 auf 34 Prozent. Allerdings blieb vom Umsatz-Boost nicht viel in der Kasse: Die niedermargigen Dienstleistungen steuern bloss rund 15 Prozent zum operativen Betriebsergebnis bei.

Netze sind für BKW ein wahrer Goldesel

Ihr Geld verdient die BKW weiterhin klassisch mit Strom, und dort vor allem mit den Netzen. Das Monopolgeschäft ist mit einer Betriebsgewinnmarge von 34 Prozent ein wahrer Goldesel und der wichtigste Ergebnispfeiler. Aus eben diesen Monopolgewinnen speisen die Berner ihre Feuerpower fürs Dienstleistungsabenteuer.

Mindestens für Thoma geht diese Hunter-Strategie auf: Sie konnte ihr Salär 2018 auf 2 Millionen Franken steigern. Ein Plus von 50 Prozent.

Finanzplatz – Vergangenheit holt die Banken ein

Finanzplatz Vor zehn Jahren, im März 2009, vollzog unsere Landesregierung eine spektakuläre Kehrtwende: Woran sich das Ausland zuvor noch die Zähne ausgebissen hatte, wurde über die Amtshilfe in Steuersachen aufgeweicht und später mit dem automatischen Informationsaustausch AIA ganz abgeschafft. Die Rede ist vom steuerlichen Bankgeheimnis für ausländische Kunden. Der bundesrätliche Kotau auf Druck der Staatengemeinschaft hat im Swiss Banking einen Epochenbruch eingeleitet. Einerseits ist die Vermögensverwaltung keine Goldgrube mehr. Anderseits sind die Banken auch nach zehn Jahren noch daran, die Altlasten der Schwarzgeld-Ära abzutragen. Dabei wurde offensichtlich unterschätzt, dass die neue Fiskaltransparenz den Steuervögten unserer Nachbarn geradewegs in die Hände spielt.

Inexistenter Marktzugang

Am Beispiel Italiens zeigt sich, dass die Behörden dank Selbstanzeigern und den AIA-Daten genau wissen, wie die Schweizer Banker ihrer Klientel seinerzeit bei der Steuerflucht geholfen haben. Dieses Herrschaftswissen wird nun kompromisslos eingesetzt, um den Banken möglichst viel Geld im Nachhinein abzutrotzen. Man mag über diese Machtpolitik wahlweise jammern oder zetern. Umgekehrt ist auch klar: Wer die Vergangenheit nicht bereinigt, kann nicht darauf hoffen, in der Zukunft ins Geschäft zu kommen. Der inexistente Marktzugang in Teilen Europas zeugt davon.

Es droht ein kalter Entzug

Verbriefte Kredite Die Zahlen machen schwindelig. Alleine in den USA sind hochgehebelte Unternehmenskredite, sogenannte Leveraged Loans, in der Grössenordnung von etwa 1 Billion Dollar ausstehend. Es handelt sich um Darlehen auf Ramschniveau. Oder etwas sophistizierter ausgedrückt: Non-Investment-Grade-Kredite. An sich ist dies noch kein Grund zur Sorge, denn den Dienst am eigenen Schuldenberg kann eine Firma locker bestreiten, solange die Wirtschaft brummt, die Gläubiger vor Optimismus strotzen und an den Finanzmärkten Champagnerlaune herrscht.

Wurstfabrik läuft wieder auf Hochtouren

Inzwischen aber hat die Sorglosigkeit, zumindest in den Vereinigten Staaten, überhandgenommen. Im Mutterland des Finanzcasinos filetiert die Wall Street in bester Subprime-Tradition Ramschkredite zu sogenannten Collateralized Loan Obligations (CLO) und verkauft die Kredittranchen an Investoren, die nach langen Tiefzins-Jahren um jedes Prozent Überrendite buhlen und dabei alle Vorsicht fahren lassen. Strenge Kreditklauseln für schlechte Schuldner sind ebenso passé wie die regulatorische Pflicht der Emittenten, einen Mindestanteil selbst zu zeichnen, was der «Nach mir die Sintflut»-Mentalität natürlich Vorschub leistet. Oder um es mit dem Bonmot von Ex-Bankier Konrad Hummler zu sagen: Die Wurstfabrik läuft auf Hochtouren. Und was für Zutaten im Brät sind, ist egal. Die Lebensmittelaufsicht soll besser nicht zu genau hinschauen.

Was hat uns 2008 gelehrt? Dass die nächste Krise bestimmt kommt. Nach der langen Party mit billigem Geld droht diesmal ein kalter Entzug.

UBS – Geschäftsmodell im Stresstest

Wealth Management Die UBS ist heute vor allem und in erster Linie eine Vermögensverwalterin. Daran muss sich die grösste Bank der Schweiz messen lassen. Schliesslich stammte in den letzten Jahren mehr als die Hälfte der Vorsteuergewinne aus dem Wealth Management. Der Rest verteilte sich zu etwa gleichen Teilen auf das solide Heimgeschäft und eine Investmentbank, die operativ mal mehr, mal weniger zu überzeugen vermochte, aber immerhin ihren Kapitalhunger drastisch reduziert hat.

Abfluss im vierten Quartal

Im Kerngeschäft dagegen, der Vermögensverwaltung, gibt es Grund zur Besorgnis. Nach Jahren, in denen die UBS wie ein Staubsauger Milliarden an Neugeld einfuhr, ist die Asset-Maschine ins Stocken geraten. Gegenüber den Vorjahren haben sich die Neugelder 2018 praktisch halbiert. Im vierten Quartal resultierte gar ein Abfluss. Mit 1 Prozent liegt das «Net New Money» unter den Zielwerten von 2 bis 4 Prozent bis 2021.

Auch der Bestand, also die verwalteten Vermögen, ist 2018 um 6 Prozent gesunken. Dies ist den schwächelnden Finanzmärkten geschuldet, die rund um den Globus das Anlagejahr mit einem satten Minus beendet haben. Fürs UBS-Geschäftsmodell bedeutet dies in der Paradedisziplin – nach den Jahren der Börsenhausse – einen ersten, grossen Stresstest. Die Wealth-Managment-Chefs, Martin Blessing und Tom Naratil, müssen den Beweis erbringen, dass ihr Business auch in einem Bärenmarkt solide Ergebnisbeiträge liefern kann. Schliesslich war dies ja der strategische Claim von Sergio Ermotti, als er die Investmentbank zurechtstutzte und voll auf die Karte Vermögensverwaltung setzte.

Zweifel an Wetterfestigkeit des UBS Wealth Managements

Die jüngsten Zahlen lassen Zweifel an der Wetterfestigkeit des Wealth Managements aufkommen. Die Bremsspuren an den Börsen schlagen sich in der Erfolgsrechnung nieder: Wenn die Anleger verunsichert sind, vergeht ihnen die Lust am Wertschriftenhandel. Die Einnahmen aus dem Transaktionsgeschäft sanken entsprechend im Vergleich zum Vorjahresquartal um 16 Prozent. Zwar stiegen die Einnahmen aus wiederkehrenden Gebühren um 3 Prozent, weil die UBS mehr Vermögensverwaltungsmandate absetzen konnte. Deren Anteil liegt nun bei etwa einem Drittel, Tendenz steigend. Das ist positiv, weil die Erträge sich darauf weniger erratisch entwickeln als im Transaktionsgeschäft. Aber wenn wegen der schlechten Märkte die Asset-Basis schrumpft, dann leidet auch das Geschäft mit den Gebühren. Schliesslich bemessen sich die Fees am investierten Vermögensvolumen.

Boomjahre gehen zu Ende

In einer Baisse kommen die Einnahmen bei gleich bleibenden Kosten unter Druck. Entsprechend lag das Ertrag-Aufwand-Verhältnis im letzten Jahr bei 78 Prozent. Weit entfernt von jenen 70 Prozent, die die UBS bis 2021 erreichen will. Und dies in einem sich eintrübenden Umfeld und Finanzmärkten, denen nach Boomjahren langsam die Puste ausgeht. Die Investoren scheinen dies bereits einzupreisen. Die UBS-Aktie büsste im Jahresvergleich 30 Prozent ihres Werts ein und schnitt damit fast so schlecht ab wie die Credit Suisse. Es bleibt viel zu tun am Paradeplatz.