Die Angst, etwas zu verpassen

Start-up-Hype Der Hype ist mit den Händen zu greifen. Wie Pilze schiessen derzeit Startup-Brutkästen, Fintech-Labors, Innovationsparks und Gründer-WGs aus dem Boden. Ob Swisscom, Swiss Life, SBB, UBS oder die Schweizerische Post – kein Schweizer Konzern will abseits stehen, wenn technologieaffine Jungspunde am Geschäft der Zukunft basteln. Schliesslich könnte die konzerneigene Ertragsbasis disruptiert werden. So umschwärmen Big Corporates derzeit findige Startup-Unternehmer, die „etwas mit Internet machen“, wie Popstars. Das Wagniskapital sprudelt nur so. Und obendrein winken gratis Büroraum und ein direkter Draht in die Teppichetage. Denn in den Konzernzentralen grassiert die nackte Angst, etwas zu verpassen. Deshalb hofieren die Baby-Boomer an den Schalthebeln der Macht die Generationen Y und Z als Internet-Heilsbringer. Dies führt in der Schweiz zur absurden Situation, dass mittlerweile mehr digitale Brutkästen existieren als innovative Startup-Zöglinge vorhanden wären. Die Situation erinnert frappant an die aufgeheizte Jahrtausendwende. Der „Neue Markt“ produzierte damals einen Internet-Glücksritter nach dem anderen. Was sie vereinte, waren hochtrabende Businesspläne ohne wirkliches Geschäftsmodell. Oder wer erinnert sich noch an börsenkotierte Schweizer Firmen wie Fantastic, Miracle oder Think Tools? Eben. Die Konzerne sind gewarnt.

Digitaler Brutkasten

Swiss Life Der grösste Schweizer Lebensversicherer lanciert ein externes Innovationslabor. Zwei wichtige Akteure aus der Startup-Szene leiten den Inkubator.

Nahe dem Zürcher Rathaus, im Herzen der Limmatstadt, wird an der digitalen Zukunft gearbeitet. „Wir denken Versicherungen neu“, lautet der Slogan des Swiss Life Lab. Mit dem Startup-Inkubator will der grösste Schweizer Lebensversicherer zukunftsträchtige Geschäftsmodelle zu Finanzen und Vorsorge entwickeln, die auf den neusten Technologien basieren. „Wie können wir Daten nutzen, um bessere Produkte anzubieten? Welche Versicherungen habe ich wirklich – und welche brauche ich?“ Es sind solche Grundsatzfragen, die sich Swiss Life stellt.

„Das neu gegründete Lab soll uns wichtige Impulse für den Einsatz neuer Technologien und die Ansprache junger Zielgruppen bringen“, sagt Ivo Furrer, Schweiz-Chef von Swiss Life, der das Lab präsidiert. Der börsenkotierte Lebensversicherer hat dazu jüngst eine Aktiengesellschaft gegründet. Der operative Betrieb startet in diesen Tagen.

„Das Lab wird eine wichtige Rolle als Intermediär zu der sich rasch entwickelnden lokalen Startup-Szene spielen“, sagt Furrer, der konzernintern als „digitalaffin“ gilt. Der Schweiz-Chef war schon im Silicon Valley auf Studienreise und ist Mitglied im Komitee „Digital Zurich 2025“, das aus dem Grossraum Zürich einen digitalen Cluster europäischen Zuschnitts machen will.

Auch sonst treiben der Schweiz-Chef und sein Geschäftsentwickler, Peter Moor, das Digitalthema mit Hochdruck voran. Erst jüngst hat der Schweizer Vertrieb ein Online-Portal namens „myWorld“ lanciert. Versicherte können ihre künftige Vorsorge simulieren und erfahren dann, wie gross allfällige Deckungslücken sind. Das aufwendige Analysetool dürfte allerdings erst der Auftakt sein.

Dass Swiss Life mit dem Innovationslab nun eine Organisation ausserhalb der Konzernstruktur schaffe, bringe nur Vorteile, ist Furrer überzeugt: Sowohl in Bezug auf Geschwindigkeit als auch auf Kosten könne man sehr effizient neue Ideen entwickeln. Diese Agilität tut not.

Resultate bis Ende Jahr

„Das Geschäft mit Lebensversicherungen ist im Grunde immer noch sehr statisch“, sagt Christina Kehl, Mitgründerin des digitalen Versicherungsmanagers Knip. Die Assekuranz müsse künftig die Kunden für Vorsorgethemen begeistern. Allerdings sei die Komplexität bei Lebensversicherungen höher als bei vergleichsweise simplen Produkten wie Auto- oder Hausratspolicen. Digitale Lösungen für Lebensversicherungen müssen deutlich intelligenter sein, um den bisher physischen Vertrieb über Aussendienstler und Broker ergänzen oder gar ersetzen zu können.

Um Versicherungen neu zu denken, setzt Schweiz-Chef Furrer auf bekannte Gesichter aus der Gründerszene. So amtet als Geschäftsleiter des Swiss Life Lab Adrian Bührer. Der 37-jährige Serienunternehmer (unter anderem students.ch und farmy.ch) will sich zu seiner neuen Inkubator-Aufgabe noch nicht äussern. Erst in ein bis zwei Monaten sei etwas spruchreif, erklärt er am Telefon.

Dennoch offenbart er, welche Prioritäten er künftig beim Swiss Life Lab setzten möchte: Es gehe darum, Ideen von Beginn schlank aufzugleisen und umzusetzen. „Nicht schöne Worte und dynamische Präsentationen, sondern anwendbare Produkte und Lösungen sollen entwickelt werden.“ Die Messlatte ist hoch angesetzt.

Clubbing mit dem Nestlé-Erben

Bis Ende Jahr erwartet Schweiz-Chef Ivo Furrer erste Resultate aus dem Lab. Dazu werden sich die Laboranten in den nächsten Monaten auf folgende Themenfelder fokussieren: Mobilität im Immobilienmarkt, durchgängig physische und digitale Beratung sowie die Zukunft der Vorsorge. Es stehen komplexe Fragen an wie „Welche Rolle spielt der Konsumverzicht bei Jungen auf die persönliche Vorsorge?“ oder „Wie können die Schweizer mittel- und langfristig dazu bewegt werden, mehr als eine Immobilie zu kaufen oder zu verkaufen?“.

Lab-Leiter Bührer wird je nach Projekt mit eigenen Mitarbeitern, externen Experten, Startup-Teams und Freelancern zusammenarbeiten. Dabei hilft dem Betriebsökonomen seine langjährige Erfahrung. Seit mehr als zehn Jahren tummelt sich Bührer in der Schweizer Gründerszene. 2007 verkaufte er die Akademiker-Community-Plattform Students.ch an das Medienunternehmen Axel Springer Schweiz, das auch die „Handelszeitung“ herausgibt. Zwischenzeitlich sass der Unternehmer im Verwaltungsrat der Luxus-Memberclub-Firma „The Worlds Finest Clubs“ des umstrittenen Nestlé-Erben Patrick Liotard-Vogt.

Zu Bührers Mitstreitern von damals gehört auch Geschenkidee.ch-Mitgründer Leandro Sanchez, der eng mit dem Medienkonzern Ringier verbandelt ist. Sanchez sitzt bei mehreren Firmen wie luckyseven oder der Gifts International Holding mit Bührer in den Führungsgremien. Zuletzt machte der designierte Swiss-Life-Lab-Chef Bührer mit dem Online-Biohofladen farmy.ch von sich reden, an dem er sich im letzten Winter beteiligt hat.

Nebst direkten Finanzinvestments ist er über seine Panaman Consulting im Beratungsgeschäft für traditionelle Firmen aktiv. Zu seinen Konzernkunden, die er digital fit macht, zählen Migros, Post und der französische Autobauer Renault.

Nebst Bührer ist bei Swiss Life Lab auch Michael „Myke“ Näf als stellvertretender Leiter am Start. Auch Näf ist in der Startup-Szene bekannt und vernetzt. Hat der 40-Jährige doch vor mehr als zehn Jahren das Terminfindungsprogramm Doodle mitentwickelt. Heute wird die Erfindung des Informatik-Ingenieurs weltweit von 20 Millionen Usern monatlich genutzt und funktioniert in zehn Sprachen. Im letzten Herbst hat das Medienunternehmen Tamedia den Doodle-Gründer vollständig ausgekauft. Daraufhin hat sich Näf schrittweise vom Zürcher Termindienst zurückgezogen. Nun also folgt das Engagement für den Versicherungskonzern.

Silenen liegt nicht im Silicon Valley

Innovation Die Spitzen von Schweizer Politik und Wirtschaft reisten kürzlich ins Silicon Valley, um sich in der „Kunst der Innovation“ zu üben. Angeführt von Wirtschaftsminister Schneider-Ammann, reiste die Delegation durch die „Bay Area“, besuchte Startups, traf Vertreter grosser Technologiekonzerne und dinierte mit Risikokapitalisten. Was als Bildungsreise angedacht war, entpuppte sich als Entzauberung eidgenössischer Erfolgsmodelle. Zwar belegt die Schweiz regelmässig die vordersten Plätze, wenn es um Innovationskraft oder Wettbewerbsfähigkeit geht. Unsere Pro-Kopf-Patentquote ist weltweit unerreicht. Doch die statistische Signifikanz bildet die Lebenswirklichkeit nicht ab. Jene Innovationen, die unseren Alltag prägen und prägen werden, stammen eben nicht aus Silenen, sondern aus dem Silicon Valley. Schuld daran ist nicht die mangelnde Innovationsförderung oder das fehlende „seed money“. Es hilft auch nicht, die sogenannten Rahmenbedingungen zu verbessern oder Innovationsparks zu dekretieren. Kein staatlicher Interventionismus kann die Mentalität wandeln. Solange in der Schweiz berufliches Scheitern als schwere Erbsünde gilt und nicht als Chance zum Neuanfang, scheuen Unternehmer das Risiko wie der Teufel das Weihwasser. Gepaart mit einem ingenieursgetriebenen Hang zur Perfektion, führt dies zu viel Solidität, aber wenig Grossem und Bahnbrechendem. Daran ändert auch keine Bildungsreise etwas.

Scheidts Scheitern

Vontobel Deutschland sollte unter Herbert Scheidt zum zweiten Heimmarkt werden. Doch die Strategie beschert der Bank seit Jahren bloss Millionenverluste.

Am Ufer der Ruhr herrscht Aufbruchstimmung. Auf den Brachen der Scheidtschen Kammgarnspinnerei in Essen entsteht ein Kreativviertel mit zig Ateliers, Wohnungen und Büros. Die Baukosten betragen weit über 100 Millionen Euro. Das Mammutprojekt angestossen hat die Grundstücksgesellschaft Kettwig. Als Geschäftsführer amtet Herbert Julius Scheidt.

Der Präsident der Zürcher Privatbank Vontobel ist in Essen ein kleiner Immobilienkönig. Seine Familie besitzt grosse ehemalige Betriebsflächen an besten Lagen, die nun umgenutzt werden. Als Spross traditionsreicher Textilfabrikanten ist Scheidt weit über den Ruhrpott hinaus eine bundesdeutsche Grösse. Der begüterte Banker, der beste Beziehungen zum Ehrenpräsidenten Hans Vontobel pflegt, sitzt unter anderem im Thinktank Deutsche Gesellschaft für Auswärtige Politik (DGAP). Scheidt ist so stets auf Tuchfühlung mit den Reichen und Mächtigen der Berliner Republik.

Deutsche Unternehmerbank

Ob Bahlsen, Burda, Oetker oder Quandt – in der noblen DGAP treffen sich all die schwerreichen deutschen Industriefamilien zum informellen Gedankenaustausch. Es wären eigentlich perfekte Jagdgründe für ambitionierte Vermögensverwalter. Und doch bringt Scheidts Vontobel in Deutschland keinen Fuss auf den Boden.

Die deutsche Tochter schreibt seit ihrer Gründung mit eigener Banklizenz 2009 nur Verluste und musste im letzten Jahr einen substanziellen Geldabfluss verzeichnen (siehe Grafik). „Vontobel hat im klassischen Private Banking in Deutschland keinen Stich“, sagt ein ehemaliger Top-Kader. Dabei war der Chef persönlich seinerzeit für die Deutschland-Strategie verantwortlich. Nach der Steueraffäre im Ländle schwenkte der gewiefte Taktiker Scheidt – damals noch operativer Leiter von Vontobel – auf Onshore-Vermögen um. Das nördliche Nachbarland solle für die Zürcher Bank zum „zweiten Heimmarkt“ werden, dekretierte er. Vorzeigbare Erträge mussten rasch her. „Wir denken, dass Deutschland in den nächsten drei bis fünf Jahren Gewinne einfährt“, sagte Scheidt 2009 gegenüber der „Handelszeitung“. Doch bis heute ist die deutsche Tochter weit von der Gewinnschwelle entfernt.

„Deutschland ist und bleibt ein Fokusmarkt für Vontobel“, betont Vontobel-Sprecherin Rebeca Garcia. Gerade in einer „Auf- beziehungsweise Ausbauphase“ in einem hart umkämpften Markt sei nicht mit Gewinn zu rechnen. In diesem Jahr erwarte man aber eine Ertragssteigerung um 2 Millionen Euro, so Garcia, und für die nachfolgenden Jahre eine „schrittweise Verbesserung“.

Auf dem Papier war Scheidts Strategie stimmig. So wollte der Vontobel-Chef, wie mehrere Insider berichten, das Institut in Deutschland als „Unternehmerbank“ positionieren. Das Firmenkundengeschäft sollte als Einfallstor dienen, um an die Unternehmerfamilien und ihre Vermögen zu kommen. Denn deren Geld wird meist bei einer Hausbank betreut. Doch für eine echte „private merchant bank“ fehlte Vontobel das Kredit-Know-how und der Wille, langfristig ins Geschäft zu investieren. Auch tat sich die Zürcher Führung um Scheidt schwer mit einer Übernahme. Ob Merck Finck oder Hauck & Aufhäuser – die Liste möglicher Bankhäuser war lang, aber Scheidt und Co. schlugen nie zu.

Zugleich arbeiteten die bestehenden Vontobel-Banksparten kaum bereichsübergreifend zusammen. So ist Vontobel in Frankfurt bis heute stark im Zertifikategeschäft, das auch von vermögenden Familien genutzt wird. Im Wertschriftenhandel mit Schweizer Aktien hat die Bank in Köln ebenfalls eine bedeutende Marktstellung in Deutschland. Investment und Asset Management seien aber nie zu einer Länderstrategie zusammengefasst worden, die auch der Vermögensverwaltung zugedient hätte, moniert ein Bankmanager. „Die Bereiche greifen nicht ineinander. Jeder macht, wie es ihm beliebt.“ Und am Schluss werde sowieso nach Zürich rapportiert.

Mit der Gründung der Bank Vontobel Europe 2009 sollte diese Klammer geschaffen werden. Doch die operative Ausführung entpuppte sich als Rohrkrepierer. Statt eigene Teams kontinuierlich aufzubauen, suchte die börsenkotierte Vontobel in der Vermögensverwaltung den schnellen Erfolg mit teuren Fremdeinkäufen. „Mehrfach hat die Bank Söldner geholt, die viel versprochen, aber wenig geliefert haben“, sagt ein Insider. So zum Beispiel in Hamburg, wo die Bank der UBS ein komplettes Team abspenstig machte. Es waren Manager aus der Investmentsparte, deren Grossbanken-Ideen sich mit den Vontobel-Verhältnissen nicht realisieren liessen. Mit der Konsequenz, dass man sich nach nur einem Jahr im Streit von der UBS-Truppe trennte. Was folgte, war ein kostspieliger Abfindungskampf vor Arbeitsgericht.

Schwunghaftes Personalkarussell

Doch das Vontobel-Top-Management um Präsident Scheidt, Chef Zeno Staub und den obersten Privatbanker Georg Schubiger war unbeeindruckt. Im letzten Jahr schien sich die Söldnerstrategie in Deutschland zu wiederholen, als die Bank in München – im wichtigsten deutschen Vermögens-Hub – ein Team der Credit Suisse einkaufte. Die bayerischen CS-Leute hätten eine „andere Mentalität“, sagt ein Insider. Die Grossbanker seien bislang vor allem durch tiefe Margen und hochpreisige Dienstwagen aufgefallen. Die Vontobel-Sprecherin entgegnet: Sechs „ausgewiesene und erfahrene Kundenberater“ hätten seit Frühjahr 2014 „signifikantes Neugeld“ akquiriert.

Jedenfalls suchte der altgediente München-Chef kurz nach der CS-Personalrochade das Weite. Er konzentriere sich auf die „Betreuung ausgewählter Kunden“, heisst es im Vontobel-Pressecommuniqué unter dem euphemistischen Titel „Vontobel stärkt Private Banking Aktivitäten in Deutschland“. Fakt ist: Der Ex-München-Chef arbeitet heute beim Lokalkonkurrenten Lampe. Und auch der letztjährige Abfluss an Kundengeldern in der Höhe von 600 Millionen Euro ist einem Abgang zu schulden. Ein Vontobel-Betreuer arbeitet in Hamburg nun direkt beim Kunden. Vontobel-Sprecherin Garcia bestätigt den Abfluss: Es habe sich um reine Custody-Mandate gehandelt mit „unterdurchschnittlicher Marge“.

Der häufige Personalwechsel im Private Banking sei „der Kardinalfehler“ von Vontobel, sagt ein Ex-Manager. „Gerade vermögende Unternehmerfamilien schätzen es nicht, wenn alle paar Jahre ihre Ansprechpartner wechseln.“ Und nicht nur Kunden vergrault das schwunghafte Personalkarussell. Vontobel habe einen durchzogenen Ruf auf dem Stellenmarkt, sagen mehrere Quellen übereinstimmend.

Nebst der Geschäftspolitik tragen Steuerverfahren zum Image bei. Statt als Unternehmerbank gilt Vontobel in Deutschland vielerorts als „Uli Hoeness‘ Bank“, bei der die Staatsanwaltschaft München II „gewinnabschöpfende Massnahmen“ prüft, wie das Wirtschaftsmagazin „Bilanz“ schrieb. Und auch in Scheidts Heimat, Nordrhein-Westfalen (NRW), droht Ungemach. Der NRW-Finanzminister Norbert Walter-Borjans lässt die Steuer-Kavallerie ausreiten. Vontobel droht ein Nachschlag von bis zu einem halben Jahresgewinn. Im Herbst soll Walter-Borjans der Bank die Rechnung präsentieren. Für Doppelbürger Scheidt bleibt so in seiner alten Heimat bislang nur der Erfolg als Immobilienunternehmer.

Die adjustierte Welt des Boris C.

Julius Bär Bilanzen sind wie Bikinis. Das Wesentliche verhüllen sie. Die anzügliche Finanzweisheit gilt auch für die jüngst publizierten Zahlen der Privatbank Julius Bär. Elfmal kommt in der Präsentation des Halbjahresergebnisses das Wort „adjustiert“ vor. Da ist die adjustierte Rede vom Aufwand-Ertrags-Verhältnis, vom Geschäfts- und Sachaufwand wie vom Gewinn vor Steuern und dem Reingewinn. Gemäss Duden stammt das Wort „adjustieren“ aus dem Französischen. Handwerker verwenden das Verb, wenn sie Werkstücke zurichten, also passend machen. Unsere österreichischen Nachbarn sagen „adjustieren“, wenn sie etwas richten oder in Ordnung bringen wollen. Beide Bedeutungen treffen bestens auf die Bank Bär zu. So weist eine Fussnote darauf hin, dass die „adjustierten Ergebnisse“ zwar auf den gültigen IFRS-Regeln basieren. Aber: „Exklusive Integrations- und Restrukturierungskosten, Abschreibungen auf immateriellen Vermögenswerten im Zusammenhang mit Akquisitionen oder Veräusserungen“. Mit anderen Worten: Bär-Chef Boris Collardi klammert die finanzielle Mühsal seiner zahlreichen Zukäufe – von Merrill Lynch Wealth Management bis Leumi Private Bank – aus. Was nicht in die Erfolgsrechnung passt, wird passend gemacht. Das „adjustierte Aufwand-Ertrags-Verhältnis“, das sich zum Vorjahr substanziell verbesserte, ist deshalb nur bedingt aussagekräftig. Für derlei Finessen bleibt im News- und Analystengeschäft aber keine Zeit: Rasch sind die Schlagzeilen gemacht, die Einschätzungen geschrieben. Was zählt, ist die Wahrnehmung, wen kümmert schon die Realität.