Scheidts Scheitern

Vontobel Deutschland sollte unter Herbert Scheidt zum zweiten Heimmarkt werden. Doch die Strategie beschert der Bank seit Jahren bloss Millionenverluste.

Am Ufer der Ruhr herrscht Aufbruchstimmung. Auf den Brachen der Scheidtschen Kammgarnspinnerei in Essen entsteht ein Kreativviertel mit zig Ateliers, Wohnungen und Büros. Die Baukosten betragen weit über 100 Millionen Euro. Das Mammutprojekt angestossen hat die Grundstücksgesellschaft Kettwig. Als Geschäftsführer amtet Herbert Julius Scheidt.

Der Präsident der Zürcher Privatbank Vontobel ist in Essen ein kleiner Immobilienkönig. Seine Familie besitzt grosse ehemalige Betriebsflächen an besten Lagen, die nun umgenutzt werden. Als Spross traditionsreicher Textilfabrikanten ist Scheidt weit über den Ruhrpott hinaus eine bundesdeutsche Grösse. Der begüterte Banker, der beste Beziehungen zum Ehrenpräsidenten Hans Vontobel pflegt, sitzt unter anderem im Thinktank Deutsche Gesellschaft für Auswärtige Politik (DGAP). Scheidt ist so stets auf Tuchfühlung mit den Reichen und Mächtigen der Berliner Republik.

Deutsche Unternehmerbank

Ob Bahlsen, Burda, Oetker oder Quandt – in der noblen DGAP treffen sich all die schwerreichen deutschen Industriefamilien zum informellen Gedankenaustausch. Es wären eigentlich perfekte Jagdgründe für ambitionierte Vermögensverwalter. Und doch bringt Scheidts Vontobel in Deutschland keinen Fuss auf den Boden.

Die deutsche Tochter schreibt seit ihrer Gründung mit eigener Banklizenz 2009 nur Verluste und musste im letzten Jahr einen substanziellen Geldabfluss verzeichnen (siehe Grafik). „Vontobel hat im klassischen Private Banking in Deutschland keinen Stich“, sagt ein ehemaliger Top-Kader. Dabei war der Chef persönlich seinerzeit für die Deutschland-Strategie verantwortlich. Nach der Steueraffäre im Ländle schwenkte der gewiefte Taktiker Scheidt – damals noch operativer Leiter von Vontobel – auf Onshore-Vermögen um. Das nördliche Nachbarland solle für die Zürcher Bank zum „zweiten Heimmarkt“ werden, dekretierte er. Vorzeigbare Erträge mussten rasch her. „Wir denken, dass Deutschland in den nächsten drei bis fünf Jahren Gewinne einfährt“, sagte Scheidt 2009 gegenüber der „Handelszeitung“. Doch bis heute ist die deutsche Tochter weit von der Gewinnschwelle entfernt.

„Deutschland ist und bleibt ein Fokusmarkt für Vontobel“, betont Vontobel-Sprecherin Rebeca Garcia. Gerade in einer „Auf- beziehungsweise Ausbauphase“ in einem hart umkämpften Markt sei nicht mit Gewinn zu rechnen. In diesem Jahr erwarte man aber eine Ertragssteigerung um 2 Millionen Euro, so Garcia, und für die nachfolgenden Jahre eine „schrittweise Verbesserung“.

Auf dem Papier war Scheidts Strategie stimmig. So wollte der Vontobel-Chef, wie mehrere Insider berichten, das Institut in Deutschland als „Unternehmerbank“ positionieren. Das Firmenkundengeschäft sollte als Einfallstor dienen, um an die Unternehmerfamilien und ihre Vermögen zu kommen. Denn deren Geld wird meist bei einer Hausbank betreut. Doch für eine echte „private merchant bank“ fehlte Vontobel das Kredit-Know-how und der Wille, langfristig ins Geschäft zu investieren. Auch tat sich die Zürcher Führung um Scheidt schwer mit einer Übernahme. Ob Merck Finck oder Hauck & Aufhäuser – die Liste möglicher Bankhäuser war lang, aber Scheidt und Co. schlugen nie zu.

Zugleich arbeiteten die bestehenden Vontobel-Banksparten kaum bereichsübergreifend zusammen. So ist Vontobel in Frankfurt bis heute stark im Zertifikategeschäft, das auch von vermögenden Familien genutzt wird. Im Wertschriftenhandel mit Schweizer Aktien hat die Bank in Köln ebenfalls eine bedeutende Marktstellung in Deutschland. Investment und Asset Management seien aber nie zu einer Länderstrategie zusammengefasst worden, die auch der Vermögensverwaltung zugedient hätte, moniert ein Bankmanager. „Die Bereiche greifen nicht ineinander. Jeder macht, wie es ihm beliebt.“ Und am Schluss werde sowieso nach Zürich rapportiert.

Mit der Gründung der Bank Vontobel Europe 2009 sollte diese Klammer geschaffen werden. Doch die operative Ausführung entpuppte sich als Rohrkrepierer. Statt eigene Teams kontinuierlich aufzubauen, suchte die börsenkotierte Vontobel in der Vermögensverwaltung den schnellen Erfolg mit teuren Fremdeinkäufen. „Mehrfach hat die Bank Söldner geholt, die viel versprochen, aber wenig geliefert haben“, sagt ein Insider. So zum Beispiel in Hamburg, wo die Bank der UBS ein komplettes Team abspenstig machte. Es waren Manager aus der Investmentsparte, deren Grossbanken-Ideen sich mit den Vontobel-Verhältnissen nicht realisieren liessen. Mit der Konsequenz, dass man sich nach nur einem Jahr im Streit von der UBS-Truppe trennte. Was folgte, war ein kostspieliger Abfindungskampf vor Arbeitsgericht.

Schwunghaftes Personalkarussell

Doch das Vontobel-Top-Management um Präsident Scheidt, Chef Zeno Staub und den obersten Privatbanker Georg Schubiger war unbeeindruckt. Im letzten Jahr schien sich die Söldnerstrategie in Deutschland zu wiederholen, als die Bank in München – im wichtigsten deutschen Vermögens-Hub – ein Team der Credit Suisse einkaufte. Die bayerischen CS-Leute hätten eine „andere Mentalität“, sagt ein Insider. Die Grossbanker seien bislang vor allem durch tiefe Margen und hochpreisige Dienstwagen aufgefallen. Die Vontobel-Sprecherin entgegnet: Sechs „ausgewiesene und erfahrene Kundenberater“ hätten seit Frühjahr 2014 „signifikantes Neugeld“ akquiriert.

Jedenfalls suchte der altgediente München-Chef kurz nach der CS-Personalrochade das Weite. Er konzentriere sich auf die „Betreuung ausgewählter Kunden“, heisst es im Vontobel-Pressecommuniqué unter dem euphemistischen Titel „Vontobel stärkt Private Banking Aktivitäten in Deutschland“. Fakt ist: Der Ex-München-Chef arbeitet heute beim Lokalkonkurrenten Lampe. Und auch der letztjährige Abfluss an Kundengeldern in der Höhe von 600 Millionen Euro ist einem Abgang zu schulden. Ein Vontobel-Betreuer arbeitet in Hamburg nun direkt beim Kunden. Vontobel-Sprecherin Garcia bestätigt den Abfluss: Es habe sich um reine Custody-Mandate gehandelt mit „unterdurchschnittlicher Marge“.

Der häufige Personalwechsel im Private Banking sei „der Kardinalfehler“ von Vontobel, sagt ein Ex-Manager. „Gerade vermögende Unternehmerfamilien schätzen es nicht, wenn alle paar Jahre ihre Ansprechpartner wechseln.“ Und nicht nur Kunden vergrault das schwunghafte Personalkarussell. Vontobel habe einen durchzogenen Ruf auf dem Stellenmarkt, sagen mehrere Quellen übereinstimmend.

Nebst der Geschäftspolitik tragen Steuerverfahren zum Image bei. Statt als Unternehmerbank gilt Vontobel in Deutschland vielerorts als „Uli Hoeness‘ Bank“, bei der die Staatsanwaltschaft München II „gewinnabschöpfende Massnahmen“ prüft, wie das Wirtschaftsmagazin „Bilanz“ schrieb. Und auch in Scheidts Heimat, Nordrhein-Westfalen (NRW), droht Ungemach. Der NRW-Finanzminister Norbert Walter-Borjans lässt die Steuer-Kavallerie ausreiten. Vontobel droht ein Nachschlag von bis zu einem halben Jahresgewinn. Im Herbst soll Walter-Borjans der Bank die Rechnung präsentieren. Für Doppelbürger Scheidt bleibt so in seiner alten Heimat bislang nur der Erfolg als Immobilienunternehmer.

Die adjustierte Welt des Boris C.

Julius Bär Bilanzen sind wie Bikinis. Das Wesentliche verhüllen sie. Die anzügliche Finanzweisheit gilt auch für die jüngst publizierten Zahlen der Privatbank Julius Bär. Elfmal kommt in der Präsentation des Halbjahresergebnisses das Wort „adjustiert“ vor. Da ist die adjustierte Rede vom Aufwand-Ertrags-Verhältnis, vom Geschäfts- und Sachaufwand wie vom Gewinn vor Steuern und dem Reingewinn. Gemäss Duden stammt das Wort „adjustieren“ aus dem Französischen. Handwerker verwenden das Verb, wenn sie Werkstücke zurichten, also passend machen. Unsere österreichischen Nachbarn sagen „adjustieren“, wenn sie etwas richten oder in Ordnung bringen wollen. Beide Bedeutungen treffen bestens auf die Bank Bär zu. So weist eine Fussnote darauf hin, dass die „adjustierten Ergebnisse“ zwar auf den gültigen IFRS-Regeln basieren. Aber: „Exklusive Integrations- und Restrukturierungskosten, Abschreibungen auf immateriellen Vermögenswerten im Zusammenhang mit Akquisitionen oder Veräusserungen“. Mit anderen Worten: Bär-Chef Boris Collardi klammert die finanzielle Mühsal seiner zahlreichen Zukäufe – von Merrill Lynch Wealth Management bis Leumi Private Bank – aus. Was nicht in die Erfolgsrechnung passt, wird passend gemacht. Das „adjustierte Aufwand-Ertrags-Verhältnis“, das sich zum Vorjahr substanziell verbesserte, ist deshalb nur bedingt aussagekräftig. Für derlei Finessen bleibt im News- und Analystengeschäft aber keine Zeit: Rasch sind die Schlagzeilen gemacht, die Einschätzungen geschrieben. Was zählt, ist die Wahrnehmung, wen kümmert schon die Realität.