Zum Wachsen verdammt

Notenstein Die Raiffeisen-Tochter schliesst die Integration der Basler La Roche ab. Ihr Chef Adrian Künzi geht schon wieder auf Brautschau.

Am letzten Oktober-Wochenende gilt es, Überstunden zu schieben. Dann wird über Nacht aus der Privatbank Notenstein für alle sichtbar“Notenstein La Roche“. Will heissen: Türschilder, Produktblätter und Plakatfronten müssen dann – neudeutsch – „gerebrandet“ werden. Der Markenwechsel markiert den Abschluss der im Februar angekündigten Übernahme der traditionsreichen Basler La Roche & Co Banquiers durch Notenstein, den Privatbankarm der Raiffeisen-Gruppe, welcher aus der St. Galler Wegelin hervorging.

Dass die genossenschaftliche Landbank nach dem“Daig“-Institut greifen darf, hat viele Marktteilnehmer positiv überrascht. Notenstein-Chef Adrian Künzi spricht nicht ohne Stolz von einer Basler“Perle im Private Banking“. Deren Aufwand-Ertrags-Verhältnis betrug zuletzt 68 Prozent, was ein sehr guter Wert ist.“La Roche hätte zu jeder anderen Schweizer Bank gehen können“, ist Künzi überzeugt. Den Ausschlag zugunsten der Notenstein hätten der“persönliche Kontakt“ und das“gleiche kulturelle Fundament“ gegeben. Man habe eben dieselben Wurzeln als Handelsbank der Textil- beziehungsweise Seidenbandindustrie.

Tradition und Kontinuität strebt der designierte“Notenstein La Roche“-Chef Künzi auch in der künftigen Bankführung an. So arbeitet ein Grossteil der bisherigen La-Roche-Teilhaber weiter in der Basler Dependance mit. Was als Vertrauensbeweis für die Notenstein-Truppe gewertet werden darf.

Im Gegenzug wird La-Roche-Miteigner Christoph Gloor die Region Basel in der“Notenstein La Roche“-Geschäftsleitung vertreten. Nach der Dealverkündung im Frühjahr hatte der Ex-Privatbank-Präsident Gloor noch versprochen, dass alle 100 La-Roche-Mitarbeiter übernommen würden. Nun sind es deren 70. Etwa fünfzehn übernehmen Funktionen innerhalb der Raiffeisen Gruppe, der Residualbank oder werden frühpensioniert. Der Rest erhält einen befristeten Vertrag bei NotensteinLa Roche.“Niemand steht ohne nichts da“, betont der designierte“Notenstein La Roche“-Chef Künzi. Dass die Integration der Basler Bank bisher reibungslos ablief, zeigt der Umstand, dass nur etwa 200 Millionen Franken an Kundengeldern nach der Dealverkündigung abflossen. Die La-Roche-Übernahme spült damit zwischen 5 und 6 Milliarden Frankenb an Kundengeldern in dieNotenstein-Tresore.“Damit kommen wir beim Closing voraussichtlich auf rund 21 Milliarden Franken an verwalteten Vermögen. Ende Jahr erwarten wir ein Aufwand-Ertrags-Verhältnis von 80 Prozent“, sagt Adrian Künzi im Gespräch.

Der Notenstein-Zahlenkranz dürfte Patrik Gisel trotzdem keine Freude bereiten. Der neue Raiffeisen-Chef setzte den Berner Künzi mehrfach öffentlich unter Erfolgsdruck.“Eine Verdoppelung der Vermögen unter Verwaltung auf rund 40 Milliarden Franken wäre ideal“, sagte Gisel im Sommer. Und jüngst erklärte er gegenüber der“Schweizer Bank“, dass Notenstein weiter wachsen müsse, und fügte an:“Wir werden dieses Jahr die Cost-Income-Ratio unter 80 Prozent korrigieren können.“

Magerer Bruttogewinn

Denn eins ist klar: Um der Raiffeisen-Gruppe als Ausgleichsmasse dienen zu können, mussNotenstein deutlich an Gewicht zulegen.“Wir sollten mindestens 10 Prozent zum Raiffeisen-Gruppenergebnis beisteuern, um diversifizierend zu wirken“, sagt Notenstein-Chef Künzi. Davon ist man noch meilenweit entfernt: Im letzten Jahr wies die Privatbank einen mageren Bruttogewinn von 7 Millionen Franken aus. Die Raiffeisen-Gruppe erwirtschaftete im selben Zeitraum 1062 Millionen Franken. Zwar dürfte sich die Ertragslage nach der Auslagerung des Asset Management an Vescore und der La-Roche-Integration markant verbessern.“Wir wollen mindestens mit dem Schweizer Markt mitwachsen, was einer Neugeldrate von 2 Prozent entspricht“, sagt Künzi, der in den Regionen Zürich, Zentralund Westschweiz weiteres Potenzial sieht.

Doch die organischen Wachstumsziele in einem gesättigten Schweizer Markt reichen bei Weitem nicht aus, um Gisels Vorgaben zu erreichen. Das weiss auch Künzi.“Notenstein ist offen für Zukäufe“, sagt der Bankchef, der kontinuierlich Sondierungsgespräche führt.“Für konkrete Deals ist es allerdings noch zu früh.“

Die Schweiz-Connection beim Mega-Deal der Bierbrauer

SAB-Miller und AB InBev Die angekündigte Übernahme des britischen Brauereikonzerns SAB-Miller durch den belgischen Weltmarktführer Anheuser-Busch InBev hat Konsequenzen für die Schweiz. Der Getränkeriese SAB-Miller, der für 105 Milliarden Franken den Besitzer wechselt, betreibt im Grossraum Zug diverse Konzernfunktionen. Wie es für die Mitarbeiter der SAB-Miller in der Schweiz nach dem Deal weitergeht, ist unklar. Der Europa-Hauptsitz administriert seit 2007 in Zug SAB-Miller-Brauereien in acht Ländern und steuert den Vertrieb auf dem Kontinent für Bier und Softdrinks. Europa-Chefin Susan Clark erwirtschaftete mit ihrer Sparte im letzten Geschäftsjahr einen Betriebsgewinn von 700 Millionen Dollar. Im zugerischen Steinhausen orchestriert SAB-Miller mit der Procurement GmbH das gesamte globale Beschaffungswesen: Ob Brauutensilien, Verpackungsmaterial oder Maschinen – das SAB-Miller-Team am Zugersee kauft jährlich im Umfang von mehreren Milliarden Dollar ein.

Daneben wickelte der britische Konzern Deals über hiesige Finanzgesellschaften wie Bevman Services oder Newark Investments ab, die zu SAB-Miller gehören. Ein Konzernsprecher wollte nicht sagen, wie viele Mitarbeiter SAB-Miller in der Schweiz beschäftigt und wie es für den Standort weitergeht.

Schaulauf durch alle Instanzen

Swisscom Shakira trällert „Whenever, Wherever“. Bundesrätin Dreifuss tritt zurück. Die Schweiz wird 190. Uno-Mitglied. Knapp die Hälfte der Bevölkerung surft im Internet. Wir schreiben das Jahr 2002. Es ist das Jahr, in dem die Wettbewerbskommission Weko gegen den Ex-Monopolisten Swisscom antritt. Weil der bundesnahe Betrieb „mit grosser Wahrscheinlichkeit“ seine beherrschende Stellung missbrauche. Denn die „Bevorzugung“ hätte weitreichende Folgen im „jungen Markt für ADSL-Breitbanddienste“. Es sei deshalb besondere Dringlichkeit geboten.

Wir schreiben das Jahr 2015. Sido rappt sich zum „Astronaut“. Bundesrätin Widmer-Schlumpf bangt um die Wiederwahl. Die Schweiz ist weiter kein EU-Mitglied. Fast 90 Prozent der Schweizer surfen im Internet. Der „junge Breitbandmarkt“ ist inzwischen ein saturierter und die ADSL-Technologie längst veraltet. Aber das Verfahren gegen die Swisscom läuft noch. Das Urteil des Bundesverwaltungsgerichts, den staatsnahen Telekomkonzern wegen „wettbewerbswidrigen Verhaltens“ mit 186 Millionen Franken zu büssen, ist nämlich bloss für die Gallerie. Swisscom legt beim Bundesgericht Beschwerde ein. Der Telekomkonzern betreibt damit durch alle Instanzen einen juristischen Schaulauf, der die Verfahrensmängel im Wettbewerbsrecht schonungslos offenlegt. Die Sahnestücke im ADSL-Geschäft wurden vor Jahren verteilt. Da hilft es auch wenig, die Millionenbusse am damaligen Umsatz der Swisscom zu berechnen. Schlimmer noch ist, dass sich die Geschichte wiederholt. Auf der Glasfaser bahnt sich das nächste Marktversagen an.

Zwischen Hype und Hybris

Silicon Valley Im kalifornischen Technologietal schicken sich junge Wilde an, den Banken mit Finanztechnologie das Fürchten zu lehren. Ein Werkstattbericht.

Unten sind die Schalterhallen der vornehmen First Republic Bank. Oben im 31. Stock hat Coinbase die Büros. Und dazwischen liegen Welten beziehungsweise eine Liftfahrt in San Franciscos Finanzdistrikt. Denn der Kontrast zwischen klassischem Schaltergeschäft und Fintech könnte nicht grösser sein.

„Wir sind die weltgrösste Wechselstube, Börse und Bank für die Digitalwährung Bitcoin“, sagt Dan Romero zur Begrüssung. Romero treibt für Coinbase die internationale Expansion voran und führt den Besucher aus der Schweiz durchs Fintech. Vorbei an der Powerriegel-Ecke und dem Extra-Large-Kühlschrank mit frischen Smoothies geht es ins Siebzigerjahre-Grossraumbüro, in dem gut zwei Dutzend Programmierer mit grossen Kopfhörern vor noch grösseren Bildschirmen hocken. Während unten auf dem Trottoir die Grossstadt tobt, herrscht hier in luftiger Höhe klösterliche Stille. Leise summen die Server, zwischendurch ein dumpfer Klick.

Coinbase gibt es seit drei Jahren. Die Bitcoin-Bank ist bereits in 28 Ländern tätig. Das in Frisco gegründete Fintech hat für die Expansion namhafte Geldgeber wie die New York Stock Exchange an Bord geholt. Über 100 Millionen Dollar Risikokapital sind so bislang zusammengekommen. Schliesslich hat die Digitalwährung Bitcoin disruptives Potenzial, und Coinbase sieht sich dabei an vorderster Front. „Wir wollen Bitcoin als Zahlungsmittel, gerade auch im grenzüberschreitenden Verkehr, etablieren“, sagt Romero, während er durch die Glasfront auf Friscos Skyline blickt. In den Nebelschwaden ist die Transamerica Pyramid zu erahnen. Der Endzwanziger redet sich ins Feuer, er spricht von einem „500-Milliarden-Dollar-Markt“ im grenzüberschreitenden, SWIFT-basierten Finanzverkehr. Davon schöpften die Banken jährlich 50 Milliarden Dollar an Gebühren ab. „Mit Bitcoins würden die Transaktionskosten auf einen Bruchteil zusammenschmelzen“, sagt der Coinbase-Mann und schwört auf die Digitalwährung als Schlüsseltechnologie. Die verschlüsselten Bitcoins sollen Micropayment wie mobiles Bezahlen befeuern und gar den papiernen Pfandbrief ablösen. Die Welt des Zahlungsverkehrs könnte also bald eine andere sein, geht es nach Coinbase und Co.

Von Blackrock geschluckt

Nur einen Block weiter südlich dreht sich alles um die Zukunft der Geldanlage. Wer bei FutureAdvisor zu Besuch ist, fällt mit der Tür ins Haus. Denn ein Empfangsdesk sucht man beim „Roboadvisor“ vergebens. Dafür erklärt Manager Mitch St. Peter die Besonderheiten von FutureAdvisor. Automatisierte Online-Vermögensverwalter gibt es mittlerweile ja wie Sand am Meer, und zwar nicht nur jene aus dem Silicon Valley. „Wir sind anders“, verspricht er vollmundig und loggt sich auf seinem MacBook ein. Es erscheint die Future-Advisor-Oberfläche mit St. Peters privatem Kontostand. So offen sein Umgang mit dem eigenen Vermögen, so überzeugend ist die „Roboadvisor“-Applikation.

Denn FutureAdvisor schustert nicht einfach ein paar passive Börsenindices zu einem lieblosen Portfolio zusammen. Das Fintech verfolgt vielmehr einen holistischen Ansatz. So lassen sich mit dem Online-Vermögensverwalter, der 2010 von zwei ehemaligen Microsoft-Ingenieuren gegründet wurde, sämtliche Bankbeziehungen aggregieren. Dank all den Daten werden aus nackten Zahlen und Transaktionen wie von Geisterhand Antworten, destilliert auf dezentrale Finanzfragen wie: Reicht die jetzige Sparquote, dass mein Kind dereinst aufs College gehen kann? Wie hoch wird meine Rente sein? Oder: Lebe ich über meine Verhältnisse?

„Wir bilden die gesamte Anlegerperspektive ab, von der Wiege zur Bahre“, sagt St. Peter nonchalant und spricht von einem digitalen Family Office für die Mittelklasse, welche zwischen 100 000 und 1 Million Dollar auf der hohen Kante hat. Es ist just jene Zielgruppe der „mass affluents“, welche die traditionellen Banken bisher aus Kosten- und Komplexitätsgründen vernachlässigt haben. Dennoch nehmen sich die verwalteten Vermögen von FutureAdvisor mit rund 600 Millionen Dollar bescheiden aus. „Anstatt viel Geld für Marketing auszugeben, suchen wir lieber den Schulterschluss mit einem Partner“, meint der Finanzmanager vielsagend zum Abschied. St. Peter sollte recht behalten. Nur zwei Monate nach dem Firmenbesuch in San Francisco hat Blackrock den „Roboadvisor“ einverleibt. Der weltgrösste Vermögensverwalter soll FutureAdvisor bei der Übernahme Ende August mit 150 bis 200 Millionen Dollar bewertet haben. Eine stattliche Summe für etwas Softwarecode und viel Zukunftspotenzial.

Jünger als der Youngtimer

Prominente Eigner hat auch das privat gehaltene Fintech namens Robinhood. Zu den illustren Risikokapitalgebern des Online-Effektenhändlers gehören unter anderem die Hip-Hop-Superstars Snoop Dogg und Nas, die Rockband Linkin Park sowie Netscape-Gründer Marc Andreessen. Nicht minder abgefahren sind auch jene Leute, welche für Robinhood arbeiten: Das Treffen findet in einem kleinen Café in Palo Alto, nahe der Stanford-Universität, statt. Der Kommunikationschef von Robinhood fährt in einem schnittigen 1980er-Jahre BMW ein. Dem deutschen Youngtimer entsteigt ein bleichgesichtiger Millennial, am Handgelenk eine silberne Rolex, in den Händen ein grosses, weisses iPhone. Bei frischgebrühtem Filterkaffee erklärt mir Jack Randall, was es mit Robinhood auf sich hat. „Wir übertragen das Motto ‹Nehmt es von den Reichen und gebt es den Armen› auf den Börsenhandel“, sagt der ehemalige Apple-Praktikant ohne falsche Bescheidenheit.

Schliesslich hat die Finanz-App für Android und iOS das Potenzial, den Online-Börsenhandel zu revolutionieren. „Trades sind bei uns generell kostenlos“, sagt Randall spitzbübisch und gibt sogleich per Daumenschlag auf sein Display die kostenlose Kauforder für ein paar Apple-Stocks durch. Es gebe schliesslich keinen vernünftigen Grund mehr, dafür eine Gebühr zu verlangen, meint er anschliessend. Diese exorbitanten „Fees“ seien nämlich alte Zöpfe aus jener Zeit, als die Geschäfte noch von echten Händlern am Börsenring abgewickelt wurden. Randall macht ein Beispiel: „Wenn ein Kunde von uns 300 Trades pro Tag macht, dann zahlen wir weniger als 1 Dollar Gebühr an den Börsenplatz.“ Sagts und lädt zum Firmenbesuch ein.

Bloss eine Viertelstunde Fahrzeit vom Stanford Campus entfernt hat Robinhood Sitz genommen. Die Nähe zur Uni ist kein Zufall, schliesslich sind die beiden Gründer Absolventen der kalifornischen Eliteschmiede. Nach einem Abstecher als High-Frequency-Trader an der Wallstreet sind Vladimir Tenev and Baiju Bhatt zurückgekehrt an die Westküste. Jetzt steht Tenev – unrasiert, in Jeans und mit Sonnenbrille – in der Einfahrt einer etwas schäbigen Lagerhalle in Palo Alto, die Robinhood beherbergt. „Wir wollen die Finanzmärkte demokratisieren“, sagt der Gründer knapp und bittet zur Besichtigung. Das Motto ist klar definiert. Die Robinhood-Räumlichkeiten sind ganz dem Rächer der Enterbten aus Sheerwood Forest gewidmet. An den Wänden prangen Graffitis, die Szenen aus der spätmittelalterlichen Ballade zeigen. Das Sitzungszimmer ist dem grossen Robin-Hood-Mimen Sean Connery gewidmet. Und die knallgrüne Kunsttapete in der Kaffee-Ecke soll wie echtes Moos daherkommen. Die Kulisse ist stimmig. Doch wie will Robinhood überhaupt Geld verdienen, wenn nicht mit Transaktionsgebühren pro Trade? Gründer Tenev zuckt mit den Schultern: Man habe zwei Standbeine. Zum einen zahlen Kunden, wenn sie Margin-Handel betreiben, also Wertschriften gehebelt und auf Termin kaufen. Zum anderen zieht Robinhood Zinsen auf dem ungenutzten Kapital der Kunden ein. Beides soll Robinhood dereinst profitabel machen. Doch vorerst ist Expansion angesagt: Sowohl in neue Anlageklassen wie auch in weitere Märkte. Nebst den USA und Australien steuert Robinhood dabei auch Europa an. „Wir sehen dort grosses Potenzial“, sagt Kommunikationschef Randall.

Kois und eine Vertraulichkeitserklärung

Während Robinhood noch den naiven Charme eines Garagen-Startups versprüht, geht es bei Addepar deutlich zugeknöpfter zu Gange. Die Softwarefirma beschäftigt 130 Mitarbeiter und hat unter anderem den Starinvestor Peter Thiel als Kapitalgeber. Der Hauptsitz liegt am Zubringer zum Highway 101 in Mountain View. Es ist schon nach Büroschluss. Die Räume wirken verwaist. Im Eingangsbereich steht ein schwarzes Ledersofa, ein Aquarium mit japanischen Kois und ein iPad „for visitors“. Das Tablet ist allerdings nicht zum Zeitvertreib gedacht. Vielmehr muss jeder Besucher eine Vertraulichkeitserklärung unterzeichnen, dass er keine „nicht öffentlichen Informationen“ in die Welt hinausträgt – man arbeite bei Addepar hart daran, die technische Infrastruktur für Finanzen „neu zu erfinden“. So viel Anspruch will gerechtfertigt sein. Doch im Gespräch stapelt die deutsche Marketingchefin Barbara Holzapfel tief, Verschwiegenheit ist Trumpf. Schliesslich gehören die Endkunden zu den Ultra High Net Worth Individuals (UHNWI). So soll unter anderem das Family Office von Facebook-Gründer Mark Zuckerberg auf Addepar schwören. „Wir können selbst komplexe Finanzstrukturen ganzheitlich und in Echtzeit abbilden“, sagt Holzapfel. Das bedeutet: Selbst Trusts, Offshore-Vehikel oder illiquide Assets wie Immobilien oder Beteiligungsgesellschaften kann Addepar ins System integrieren. Ein Quantensprung, denn bislang tragen Family Offices häufig noch von Hand die Excel-Spreadsheets der Einzelinvestments zusammen und liefern den UHNWI alle paar Monate einen dicken Stapel Papier ab. Damit räumt Addepar auf, denn: „Je transparenter die Datenlage, desto besser ist der Anlageentscheid“, sagt die ehemalige SAP-Managerin, die nur noch zum Familienbesuch nach Europa fliegt.

Abgang des Unbequemen

Swissgrid Chef Pierre-Alain Graf wirft das Handtuch. Der Netzbetreiber droht an Bedeutung zu verlieren.

Die Kunde vom Ausscheiden des Swissgrid-Chefs erreichte die Strombosse an einer Wasserwirtschaftstagung in Aarau. Dort hätte auch Pierre-Alain Graf referieren sollen. Doch statt über“Marktopportunitäten für die Schweizer Wasserkraft“ zu sprechen, gab der 52-jährige Top-Manager fast zeitgleich seinen Rücktritt als Chef des nationalen Netzbetreibers bekannt. Nicht nur die Tagungsteilnehmer waren baff. Auch die Geschäftsleitungsmitglieder der Swissgrid wurden vom Chefwechsel in Laufenburg überrascht.

Grafs Abgang gibt in der Strombranche zu reden. Der ehemalige Cisco-Manager, der Swissgrid seit 2008 führte, polarisierte wie kein Zweiter. Als visionären Macher, fachlich beschlagen und kommunikativ souverän beschreiben ihn die einen. Als unnahbar und unnachgiebig charakterisieren ihn die anderen.

Fest steht, dass Graf in seiner Rolle als Swissgrid-Chef zusehends zwischen Stuhl und Bank agierte.“Der Druck auf Pierre-Alain nahm von allen Seiten zu“, sagt einer, der ihn gut kennt. Auch wenn Swissgrid betont, Grafs Rücktritt nach sieben Amtsjahren sei aus freien Stücken erfolgt. Die politische Gemengelage wurde schwieriger, die unternehmerischen Freiheiten für den agilen Manager enger.

So würdigt Urs Gasche, Präsident der gewichtigen Swissgrid-Aktionärin BKW, den abtretenden Swissgrid-Chef zwar als“sehr fähigen und unternehmerischen Mann“. Gasche betont zugleich aber auch, dass die Aktivitäten von Graf sich nicht in allen Punkten mit den Vorstellungen des Berner Stromkonzerns gedeckt hätten. Dem Swissgrid-Chef seien die Möglichkeiten, die der enge gesetzliche Rahmen für den nationalen Netzbetreiber vorsehe, zu restriktiv gewesen, meint Gasche:“Da hat man ein Rennross vor ein ‹Milchwägeli› gespannt. Das konnte nicht gut kommen.“ An einer Veranstaltung hat Gasche zudem den Eindruck gewonnen, dass Graf im gesamten Netz weitere koordinierende und regulierende Funktionen übernehmen wolle. Der zurückgetretene Swissgrid-Chef war für eine Stellungnahme nicht zu erreichen.

Markt gestalten oder verwalten

Ein Zankapfel war beispielsweise die Errichtung eines zentralen Big-Data-Hubs für Strom, der alle Markt-, Produktions- und Verbrauchsinformationen hätte bündeln sollen. Swissgrid verstand sich dabei als IT-Enabler und Cloud-Zudiener für alle Energieversorger gleichermassen. Der Umarmungsversuch stiess den Stromern jedoch sauer auf. Sie wollen ihre Big-Data-Ströme selber analysieren und monetarisieren.

Keine Freunde machte sich der Swissgrid-Chef auch mit seiner aktiven Rolle bei der künftigen Marktgestaltung. Dieses sogenannte Marketdesign soll unter anderem ein effizientes Netz gewährleisten, wenn dereinst Sonne und Wind im grossen Stil zur Stromversorgung beitragen. Doch die visionären Vorarbeiten stiessen bei den Aktionären des Netzbetreibers auf Ablehnung.

Swissgrid muss die Märkte abwickeln und sie nicht mitgestalten“, bringt ein Verbandsvertreter die Branchenhaltung auf den Punkt. Dabei schwingt auch der latente Frust darüber mit, dass sich die Überlandwerke mit der Gründung der Swissgrid und der Überführung des Hochspannungsnetzes in die nationale Netzgesellschaft enteignet und zu“Zwangsaktionären“ ohne Durchgriffsrechte rückgestuft sahen. Schliesslich sind die sogenannt“unabhängigen“ Verwaltungsräte bei der Swissgrid in der Mehrheit. BKW-Präsident Gasche spricht denn auch von einer“Fehlkonstruktion“:“Entweder hat die Stromwirtschaft die Verantwortung, das Sagen, die Kosten und Nutzen. Oder sonst übernimmt der Bund diese Aufgabe. Dann soll man uns auszahlen.“

Doch von solch einer“sauberen Lösung“ ist man meilenweit entfernt. Zwar wollte CEO Graf dezidiert das Swissgrid-Aktionariat öffnen und insitutionelle Investoren wie Pensionskassen als gewichtige Aktionäre hereinholen. Gar einen Börsengang hat Graf einst öffentlich andiskutiert.

Ein Reglementewall verhindert jedoch kategorisch eine Transformation der Eignerschaft. Das juristische Dickicht besteht aus einem nichtöffentlichen Aktionärsbindungsvertrag zwischen den Swissgrid-Gründern, der offenbar demnächst ausläuft, den Firmenstatuten sowie dem Stromversorgungsgesetz. Es ist ein schwammiges Gesetz, an dem seinerzeit Carlo Schmid mitarbeitete, der heute den Elektrizitäts-Regulator Elcom präsidiert.

Alle drei Dokumente widersprechen sich offenbar materiell oder bieten Spielraum zur Interpretation. Dies führt dazu, dass sich BKW und die Westschweizer Kantone juristisch in den Haaren liegen, wer denn nun das Swissgrid-Aktienpaket der Alpiq übernehmen darf. Der Einfluss der Branche auf den nationalen Netzbetreiber ist somit gleich mehrfach stipuliert.

Für einen marktorientierten CEO wie Graf bedeutete dies einen steten Kampf mit den eigenen Aktionären und einem trägen Regulator. So setzte der Swissgrid-Chef in seiner Amtszeit Hunderte Millionen Franken an Wohlfahrtsgewinnen frei, indem er einen Markt für den Unterhalt des Höchstspannungsnetzes schuf. Nachdem die Stromversorger Jahrzehnte Monopolrenten hatten abschöpfen können, mussten sie sich nun als Dienstleister bewähren. Dies sorgte verständlicherweise für wenig Begeisterung.

Sorge um Restanzen

Die Sorge in der Branche ging gar um, dass Swissgrid – wie umliegende europäische Netzbetreiber – den Einflussbereich auf tiefere Spannungsebenen ausdehen könnte.“Auf den unteren Netzebenen liegen ebenfalls Einsparungen im dreistelligen Millionenbereich drin“, sagt ein Kenner der Materie. Die Swissgrid-Antipathie der Branche ist deshalb auch die Angst vor dem Verlust weiterer Monopolrestanzen.

Mit dem überraschenden Rücktritt Grafs beginnt nun hinter den Kulissen der Richtungsstreit um die künftige Rolle der Swissgrid und ihres obersten Chefs. Der Verwaltungsrat wird in seiner nächsten Sitzung ein Stellenprofil für den neuen CEO erarbeiten.“Es droht die Rückstufung zum reinen Mastenverwalter“, sagt ein Insider. Mit der Ernennung von Yves Zumwald zum Interimschef scheint dieser Weg vorgezeichnet. Der Romand ist ausgewiesener Branchen- und Fachmann. Als studierter Elektroingenieur blickt er auf eine langjährige Karriere in der Schweizer Stromwirtschaft zurück. Zumwald soll das disparate Netz der Überlandwerke operativ in der Swissgrid konsolidieren.

Die staatliche Giesskanne

Energiestrategie 2050 Der Furor nach Fukushima ist verflogen, der Aufschrei nach dem atomaren Super-GAU verhallt. Die grosse energiewirtschaftliche Volte verkommt nun zur realpolitischen Verrenkung. Das vermeintliche“Jahrhundertprojekt“ – die Energiestrategie 2050 – mutiert dabei zur behördlich orchestrierten Mischung aus Plan- und Klientelwirtschaft. Der Kuhhandel feiert in Bundesbern Urständ. Ob Subventionierung der Wasserkraft, AKW-Laufzeitbeschränkung, KEV-Erhöhung oder Ausnahmen für energieintensive Industrien – kein Stromdeal scheint zu dreckig, um die Subventionspfründen der jeweiligen Branche zu sichern. Egal, ob es sich um Cleantech-Lobbyisten oder Stromkonzern-Vertreter handelt, vor den Futtertrögen der Bundesverwaltung sind alle gleich. Selbst liberale Kräfte streifen dann ihre Gesinnung mühelos ab und der alpine oder der mittelländische Herkunftskanton wird plötzlich wichtiger als das Parteibüchlein.

Die letzte Geige in der Kakofonie der Partikularinteressen

In diesem Politpoker gibt es nur einen Verlierer: Es ist der freie Markt. Und mit ihm der Endkonsument, der in der Berner Kakofonie der Partikularinteressen die letzte Geige spielt. Seit bald zwei Jahren müssten nämlich die privaten Haushalte ihren Stromanbieter frei wählen und dabei von tiefen Elektrizitätstarifen profitieren können. So sah es zumindest das Parlament 2007 vor, als es die zweistufige Marktöffnung verabschiedete. Doch statt konsequent auf Wettbewerbskräfte zu vertrauen, hält man den Endverbraucher im Monopol gefangen und tritt bei der Marktöffnung dermassen auf die Bremse, dass die Funken sprühen.

Aus Eignersicht verständlich, schliesslich ist die Stromwelt eine fundamental andere als 2007. Die disruptive Kraft der erneuerbaren Energien, welche zu null Grenzkosten Windoder Sonnenstrom produzieren, hat zu einem beispiellosen Preiszerfall geführt. Dieser Vorgang ist keine zyklische Episode, sondern ein struktureller Technologiebruch, der die Geschäftsmodelle der Stromkonzerne in öffentlicher Hand reihum kollabieren lässt. Die Abschreibungswelle auf klassischen Kraftwerken ist Ausdruck davon und hat Volksvermögen in Milliardenhöhe vernichtet. Angesichts der Dimensionen mutet die politische Problemlösung einfältig an: Das Giesskannenprinzip wird ausgeweitet. Der warme Subventionsregen geht nun auch über klassischen Stromerzeugungsarten nieder. Das ist nicht nur ordnungspolitisch falsch, sondern offenbart den Geburtsfehler der Energiestrategie.

Eigentümerschaft der öffentlichen Hand auf den Prüfstand stellen

Der Technologiewandel lässt sich eben nicht staatlich verordnen, ohne dass es zu Fehlallokationen kommt. Statt dirigistisch aufs Gesamtsystem einzuwirken, sollte die öffentliche Hand ihre Eigentümerschaft auf den Prüfstand stellen. In der neuen Stromwelt ist die staatliche Rolle nämlich eine andere – mehr die des Schiedsrichters denn des Marktakteurs. Doch an derlei Grundsätzliches wagt sich kein Politiker vor der Wahl. Es regiert die Hoffnung auf bald wieder sprudelnde Stromdividenden. In der Zwischenzeit schröpft man die Endkonsumenten.

Wind of Change am Rheinknie

J. Safra Sarasin Kultur ist wichtiger als Kommerz. Wer weiche Faktoren unterschätzt, zahlt in harten Franken die Zeche. Diese schmerzliche Erfahrung macht nun der Top-Banker Joseph Safra. Gut drei Jahre nach Übernahme der Traditionsbank Sarasin tun sich in Basel kulturelle Gräben auf, so tief wie die Rheinschlucht. Denn der im syrischen Aleppo geborene Safra foutiert sich um kontinentaleuropäische Befindlichkeiten. Der Sohn einer jüdischen Bankiersfamilie, die einst im osmanischen Reich Handelskaravanen finanzierte, geht bei Sarasin mit dem Zweihänder vor, wo die feine Klinge gefragt wäre.

Signale zur Kompromissbereitschaft sind für den erzkonservativen Multimilliardär Zeichen der Schwäche. Statt offen zu kommunizieren und ein Klima des Vertrauens zu schaffen, spielt der 75-jährige, erfolgreiche Investor lieber mit verdeckten Karten – gegenüber Mitarbeitern wie Kunden. Für eine Privatbank, deren Kapital Vertrauen ist, hat der Verschwiegenheitskult Folgen. Intern werden Führungslosigkeit und Wertezerfall moniert, die profilierte Leute aus dem Institut getrieben haben. Extern hat Safras harte Haltung so viel Geschirr zerschlagen, dass die Reputationsschäden aufs Geschäft der deutschen Tochter durchschlagen. Dabei ist festzuhalten, dass Sarasins Skandale nicht Safras Schuld sind.

Ob die Cum-Ex-Deals oder die Windreich-Anlagen, die Fälle liegen vor der Übernahme durch den brasilianischen Ultra High Individual. Safras Versagen liegt indes darin, wie der beschlagene Bankenpatron mit den Basler Altlasten umgegangen ist. Statt sie geräuschlos zu bereinigen, hat er daraus eine Hypothek für die Zukunft der Bank gemacht.

Nachhaltig rot

J. Safra Sarasin Die Reputationsschäden der Bank schlagen aufs Geschäft in Deutschland durch. 2014 verdoppelte sich der Verlust der deutschen Tochter.

Das „nachhaltige Schweizer Private Banking“ kommt in Deutschland auf keinen grünen Zweig. So weitet die deutsche Sarasin-Tochter seit Jahren ihre Verluste aus. Wie Recherchen der „Handelszeitung“ zeigen, schliesst die Banktochter mit Sitz in Frankfurt am Main auch das Jahr 2014 tiefrot ab. Es klafft ein Loch von 11 Millionen Euro (siehe Grafik) in der Kasse, wobei gut 8 Millionen aus dem operativen Ergebnis stammen. Ein Insider spricht von einem „dramatischen Verlust“ angesichts der Geschäftsgrösse.

Nun zeigt sich, dass die diversen Streitfälle – von der Pleite des Windparkbetreibers Windreich bis hin zum umstrittenen Dividendenstripping – die Reputation der Bank Sarasin in Deutschland angekratzt haben und aufs Business durchschlagen. Dabei kommt die kompromisslose Haltung der Besitzerfamilie Safra die Bank teuer zu stehen.

Oder wie es das Basler Institut in brasilianischem Besitz in ihrem Deutschland-Jahresbericht formuliert: „Insbesondere die Berichterstattung rund um die Durchsuchung der Geschäftsräume in der Schweiz und in Deutschland, vor dem Hintergrund der Cum-Ex-Untersuchungen und des darauf folgenden Rücktritts des stellvertretenden Gruppen-CEO, hat das Geschäft in Deutschland negativ beeinflusst.“ So betrug der Zuwachs an privaten Kundengeldern nur 1 Prozent, und dies in einem ansprechenden Börsenjahr 2014.

Besonders hart traf die Negativpresse die deutsche Sarasin im Geschäft mit institutionellen Anlegern, bei dem die Bank Mittelabflüsse in der Höhe von 160 Millionen Euro zu verzeichnen hatte und Ende Jahr noch 2,1 Milliarden Euro verwaltete.

Die Basler sind in Deutschland traditionell stark im Asset Management mit kirchlichen Investoren wie Diözesen oder Stiftungen, die auf die nachhaltigen und „grünen“ Sarasin-Produkte setzen. Diese kirchlichen Investoren hätten sich besorgt gezeigt über die Berichterstattung und wünschten „ausführliche und umfängliche Aufklärung“, schreibt die Bank in ihrem Jahresbericht.

Während das operative Geschäft also harzt, wachsen die Bilanzposten für Rückstellungen und Schadenersatzgarantien seitens der Basler Mutter. Allein im Geschäftsjahr 2014 hat die deutsche Sarasin für Rechtsanwaltskosten 2,7 Millionen Euro auf die Seite gelegt. Für Restrukturierungen wurden weitere 1,3 Millionen Euro gebildet. Zugleich erhöhten sich zuletzt im Frühjahr die Garantien der Schweizer Muttergesellschaft für Schadenersatzansprüche von 3,6 auf 5,6 Millionen Euro. All dies sind Auswüchse der diversen Rechtsstreitigkeiten in Deutschland, insbesondere rund um die Cum-Ex-Geschäfte.

Die schwierige Lage hat Konsequenzen: Im Berichtsjahr 2014 reduzierte sich die Zahl der Mitarbeiter markant, und auch künftig dürften die Privatbanker den Gürtel enger schnallen müssen. So kündigt die Bank im Ausblick fürs laufende Geschäftsjahr ein „striktes Kostenmanagement“ durch eine „deutliche Reduktion der Rechtsberatungs- und Personalkosten“ an: Shared Service Center oder Outsourcing als Strategien zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung würden dabei ins Blickfeld rücken. Die Bank mit Volllizenz unterhält in Deutschland fünf Standorte in Frankfurt am Main, Hamburg, Hannover, München und Stuttgart. Sparen helfe aber nur bedingt, den „Break-even-Punkt“ zu drücken, sagt ein Insider. Gefragt seien radikalere Massnahmen, um das Deutschland-Geschäft aus der Verlustzone zu bekommen. Denn als Vollbank sei der Kostensockel, auch angesichts der steigenden regulatorischen Anforderungen, kaum zu drücken. Erschwerend komme hinzu, dass das Onshore-Margenniveau in Deutschland tendenziell tiefer sei als in der Schweiz.

Fehlende Skaleneffekte

In erster Linie aber fehlt Sarasin im nördlichen Nachbarland die kritische Masse an verwalteten Vermögen, um die nötigen Skaleneffekte hinzubekommen: „Ein europäischer Buchungsstandort ist unter 5 Milliarden Euro an verwalteten Vermögen längerfrisitig kaum profitabel zu betreiben.“ Davon seien die Basler im deutschen Onshore-Private-Banking gemäss Insider jedoch weit entfernt. Der Bankmanager bringt es auf die einfache Formel: „Double or die.“ Ohne substanzielles Wachstum an verwalteten Vermögen hat Sarasin in Deutschland ein Problem. Doch substanziell Neugeld in die Bank reinzuholen, ist einfacher gesagt als getan. Gute Kundenberater mit entsprechender Assetbasis sind teuer und – angesichts der Reputationsprobleme der Bank – nicht einfach zu rekrutieren. Aber auch anorganisch zu wachsen, gestaltet sich in Deutschland schwierig: Die Zahl übernahmewilliger Bankhäuser ist begrenzt und eine Integration ist komplex und kostenintensiv.

So bleibt den Baslern weiter nur der Griff zum Rotstift. Ein Radikalszenario mit Sparpotenzial wäre dabei ein sogenanntes Passport Banking, indem die Basler ihre deutsche Lizenz zurückgeben und von Luxemburg aus das Geschäft bestreiten würden. Doch vorderhand glaubt die Sarasin-Führung an bessere Zeiten und stellt für 2015 einen „Gewinn im niedrigen Millionenbereich“ in Aussicht. Dank Sondereffekten, Sparmassnahmen und einem „leichten Ertragswachstum im Kundengeschäft“.

Mehr ist besser, Herr Ermotti

Eigenkapital Die vom Staat gerettete UBS zündet ein Feuerwerk aus Nebelpetarden, um die Verschärfung der Eigenmittelvorschriften zu bekämpfen. Ein Londoner Professor präsentiert eine UBS-finanzierte Gefälligkeitsstudie. Grossbanken-Lobbyist Ruedi Noser wettert in der Presse gegen „Too big too fail“-Anpassungen. Sergio Ermotti schliesslich feuert eine öffentliche Breitseite gegen das „Swiss Finish“

Der UBS-Chor stimmt stets dasselbe Lied an: Mehr Eigenkapital verteuere das Geschäft, wodurch die Bank weniger Kredite vergebe. Das schade der Realwirtschaft. Dabei hat die Wissenschaft die Grossbanken-Mär längst widerlegt. Mehr Eigenkapital macht Banken sicherer, was die Volkswirtschaft stabilisiert und das BIP befeuert. Zudem: Je solider finanziert ein Schuldner ist, desto günstiger kommt er an Geld. Mit einer Ausnahme: Systemrelevante Banken wie die UBS tragen nicht das volle Risiko ihrer dünnen Eigenkapitaldecken. Hätte ein Industriekonzern eine Verschuldung wie eine Grossbank, er wäre schlicht nicht kapitalmarktfähig. Doch systemrelevante Banken sind eben „too big too fail“. Wir alle bürgen für UBS und Co.

Es ist deshalb purer Egoismus, wenn sich Ermotti gegen mehr Eigenmittel wehrt. Je grösser die Schulden der Bank nämlich sind, desto höher ist die Rendite auf dem eingesetzten Kapital. Und davon hängt Ermottis Bonus ab.

Gehörig verrannt

Fall Sarasin Die Kölner Staatsanwaltschaft krebst zurück. Das Verfahren gegen einen vermeintlichen Drahtzieher wird eingestellt. Eric Sarasin darf hoffen.

Die Kavallerie ritt im Morgengrauen aus. Anne Brorhilker hielt die Zügel fest in der Hand. Die Kölner Staatsanwältin orchestrierte das Einsatzkommando „Tax“ mit 250 Polizeikräften in 13 Ländern, darunter die Schweiz. Sie führt „gewerbsmässigen Betrug und Beihilfe zur Steuerhinterziehung“ gegen mehrere Sarasin-Top-Banker ins Feld. Ende Oktober letzten Jahres durchkämmten Schweizer Polizisten in deutschen Diensten zig Büros und Wohnungen in mehreren Kantonen und beschlagnahmten stapelweise Akten.

Auch am Schwyzer Wohnsitz von Christian Gmünder, ehemals Operativchef von Sarasin, fuhren die Ermittler ein. Der Banker wusste nicht, wie ihm geschah. Hatte er doch kurz zuvor einen neuen Job bei der Bank Vontobel angetreten. Nun sah sich Gmünder in der „SonntagsZeitung“ einem schweren Vorwurf ausgesetzt. Er sei „einer der mutmasslichen Drahtzieher der heiklen Geschäfte zur Steuerumgehung“, schrieb das Blatt und machte aus dem angesehenen Banker ein „Reputationsrisiko“. Der mediale Dolchstoss sass. Gmünders Karriere bei Vontobel war beendet. Er trat von sich aus zurück und kämpft seither um Ruf und Recht.

Verfahren eingestellt

Jetzt, fast ein Jahr nach dem deutschen Ermittlungsfeldzug auf Schweizer Boden, kann Gmünder aufatmen. Die Kölner Kavallerie, flankiert von der Sonntagspresse, hat sich nämlich gehörig verrannt. Trotz Hunderten Stunden Zeugeneinvernahmen und einem Aktenberg von über 13 000 Seiten gelang es Staatsanwältin Brorhilker nicht, Gmünder als Drahtzieher illegaler Dividendengeschäfte dingfest zu machen. Die „Beihilfe zur Steuerhinterziehung“ fiel ebenso unter den Tisch wie der „gewerbsmässige Betrug“.

Vielmehr stellt die Kölner Justiz das Strafverfahren gegen Christian Gmünder per sofort ein. Um das Verfahren abzukürzen, willigte der Ex-Sarasin-Mann ein, eine Geldauflage in der Höhe von 10 000 Euro zu leisten. Für Gmünder zahlt sich aus, dass er von Beginn weg mit der deutschen Justiz kooperierte. Er reiste unmittelbar nach der Hausdurchsuchung für eine Aussage nach Köln. Mit dem Entscheid der Kölner Untersuchungsbehörde ist auch die Schweizer Strafanzeige gegen Gmünder hinfällig, auf welche die Zürcher Staatsanwaltschaft bis dato gar nicht eingetreten ist.

Eingereicht hatte die Strafanzeige seinerzeit der Stuttgarter Steueranwalt des mutmasslich geschädigten Sarasin-Kunden und Milliardärs Erwin Müller (HZ vom 25.6.15). Die Anzeige richtete sich nebst Gemünder auch gegen den damaligen Sarasin-Chef und heutigen EFG-CEO Joe Strähle, Deutschland-Banker Kai Henke und Vizechef Eric Sarasin. Dessen Beschuldigteneinvernahme in Köln hat noch gar nicht stattgefunden. Sarasins Anwalt Gert Thoenen ist nach dem glimpflichen Ende für Gmünder allerdings guter Dinge für seinen prominenten Mandanten: „Auch das Verfahren gegen Herrn Sarasin sollte früher oder später eingestellt werden.“

Damit würde enden, was vor gut zehn Jahren einen vielversprechenden Anfang nahm. 2005 gewinnt die noble Basler Traditionsbank Sarasin den deutschen Drogeriekönig Erwin Müller als Kunden. „Herr Müller war uns als spekulationsfreudiger Kunde bekannt“, erinnert sich der ehemalige Sarasin-Operativchef Gmünder in seiner Einvernahme. Milliardär Müller kauft nämlich auf Kredit in Schweizer Franken Anleihen in türkischer Lira. Späterspekuliert er mit Aktienoptionen der Parfumeriekette Douglas. Die Betreuung des vermutlich grössten Privatkunden der Bank liegt bei Eric Sarasin höchstpersönlich. Der Basler Starverkäufer lädt Müller und seine Frau ein, man besucht zusammen die Zürcher Oper.

Riskante Geschäfte

2010 tritt die Bank mit einem neuen Produkt unter dem Titel „Dividendenarbitrage“ an den milliardenschweren deutschen Grosskunden heran. Es handelt sich um ein Kompensationsprodukt, konstruiert mit dem Ziel, vermögende und risikofreudige Privatkunden nach der Etablierung der Weissgeldstrategie bei der Stange zu halten. Die Bankmanager wähnen sich dabei juristisch auf der sicheren Seite. Ihnen liegt ein von der deutschen Allianz zunächst mit 100, dann mit 250 Millionen Euro abgesichertes Gutachten des deutschen Steueranwalts Hanno Berger vor, das die juristische Unbedenklichkeit der Produkte bezeugt. Wenn, dann wurde intern lediglich über mögliche Reputationsrisiken diskutiert.

Eine Einschätzung, die sich nun als richtig erweist. Aus der Kölner Einstellungsverfügung lässt sich schliessen, dass sich die Bankverantwortlichen strafrechtlich nichts zuschulden kommen liessen. Wenn es zu Gesetzesverstössen bei den Dividendengeschäften kam, dann müssen sich diese demnach ausserhalb der Bank zugetragen haben.

Auch zivilrechtlich hat die Bank mittlerweile gute Chancen. Nachdem sie mit dem deutschen Investor Carsten Maschmeyer einen Vergleich geschlossen hat, steht hier vor allem noch die 50-Millionen-Euro-Klage Müllers im Raum. Müller, dessen Anzeigen gegen die Basler Bankverantwortlichen am Anfang des Kölner Monsterverfahrens stehen, machte in der Zeugenvernehmung im Mai eine schlechte Figur. Seine Aussage ist durchsetzt von Erinnerungslücken.

Eine davon betrifft die zentrale Frage, ob ihm Sarasin im Frühling 2011 einen Fondsprospekt zukommen liess, um ihn über die Risiken des Geschäfts aufzuklären: „Wenn mir jetzt gesagt wird, dass ich mit Unterzeichnung des Zeichnungsscheines bestätigt habe, einen Fondsprospekt erhalten zu haben, dann habe ich diesen Umstand damals nicht zur Kenntnis genommen.“ Er unterschreibe pro Tag rund zehn Postmappen mit Unterlagen. Sollte die Bank die Zustellung des Prospekts beweisen können, so dürfte Müller mit seiner Klage scheitern. Selbst wenn er mit seinem Begehren durchkommt, er sei als Verbraucher und nicht als professioneller Anleger zu behandeln und sein Fall sei deshalb in Deutschland und nicht in Basel oder Zürich zu verhandeln.

„Kann zu einem Totalverlust führen“

In dem „Private Placement Prospect“ von März 2011, welcher der „Handelszeitung“ vorliegt, heisst es nämlich klipp und klar, es könne keine Zusicherung gegeben werden, dass die Arbitragestrategie erfolgreich umgesetzt werden könne. „Erstattungsrisiken“ könnten dazu führen, dass sich die Auszahlungen extrem verzögerten oder ausblieben. „Im Extremfall kann dies zu einem Totalverlust des (…) eingesetzten Kapitals führen.“ Die deutschen Steuerbehörden setzten die Rückerstattung der Verrechnungssteuern aus und brachten damit das Kartenhaus zum Einsturz. Das „Erstattungsrisiko“ war eingetreten.