Vincenz‘ Vermächtnis

Raiffeisen Alpha-Banker Pierin Vincenz ist der Mann fürs Grobe. In seiner über 15-jährigen Raiffeisen-Regentschaft hat er die verknorzten Landbanken auf Linie gebracht und einen Ostschweizer Finanzriesen geschaffen, den auch der Paradeplatz ernst nehmen muss. Doch so visionär Vincenz war, so wenig hat sich der joviale Bündner ums Kleingedruckte im Masterplan gekümmert. Vielmehr hat Vincenz die Raiffeisen-Baustelle verlassen, bevor das weitläufige Finanzhaus tatsächlich fertig gezimmert ist. Bereits treten grobe Baumängel zutage, zum Beispiel in der Informatik. Für den neuen Raiffeisen-Chef Patrik Gisel – seit Herbst im Amt – wird Vincenz‘ Vermächtnis damit zur Hypothek. Dem passionierten Extremsportler steht ein Dauerlauf als Troubleshooter bevor. Gisels erster Bittgang galt dabei Vontobel, mit dessen Führungsriege sich Vincenz seinerzeit überwarf und die fast 20-jährige Kooperation per 2017 beendete. Zähneknirschend musste Gisel nun seit Sommer verhandeln, um die Zusammenarbeit mit der Zürcher Bank über den Kündigungstermin hinaus zu retten. Der Konkurrentin bleiben so gegen 50 Millionen Franken an Umsatz mit der Genossenschaft-Gruppe erhalten. Es ist das bittere Eingeständnis, dass Raiffeisen die „modernste Retailbanking-Plattform der Schweiz“ noch lange nicht ausrollen kann. Denn eigentlich hätte die Bank zum Kündigungstermin ihre 292 Genossenschaften auf die neue Informatikplattform „Arizon“ hieven und sich so gänzlich von Vontobel abnabeln wollen. Doch Vincenz‘ funkelnde Informatikvision hat sich als teure IT-Schimäre entpuppt.

Heikle Planspiele

UBS Die Bank prüft ihre Kosten in der Schweiz, es droht Verlagerung. Bis zu 3000 Jobs sind über die nächsten Jahre in Gefahr.

Fast auf Augenhöhe mit der Europäischen Zentralbank (EZB) steht die UBS in Frankfurt am Main. Der Opernturm, in dem der deutsche Ableger der Schweizer Grossbank residiert, ist bloss 15 Meter tiefer als der neue EZB-Glaspalast. Das Gepräge der UBS auf die Skyline von „Mainhattan“ soll den geschäftlichen Führungsanspruch der Grossbank in Deutschland untermauern – und zwar weit über die hessische Landesmetropole hinaus.

Der weltgrösste Vermögensverwalter will künftig von „Bankfurt“ aus das gesamte europäische Geschäft zentral führen. Möglich macht es eine paneuropäische Bankenlizenz der EZB. Bereits im dritten Quartal dieses Jahres soll die Europabank der UBS rechtlich stehen. Gespräche mit der deutschen Bankenaufsicht BaFin laufen derzeit. Offenbar gilt der heutige Deutschland-Leiter Thomas Rodermann als gesetzt für den Chefposten der rechtlichen Europaeinheit, wie die „Handelszeitung“ erfahren hat.

Gewaltige Implikationen

Innerhalb der Grossbank machte sich vor allem UBS-Präsident und Ex-Bundesbank-Präsident Axel Weber für Frankfurt stark, während der operative Chef Sergio Ermotti einen Marschhalt forderte und parallel auch Luxemburg als möglichen Standort evaluieren liess.

Unabhängig vom Banksitz stellte Vermögenschef Jürg Zeltner schon im letzten Jahr Einsparungen durch die einheitliche Europalizenz in Aussicht. Rund 100 Millionen Euro pro Jahr dürften drin liegen. Denn anstatt in elf Zielmärkten separate Banklizenzen betreiben zu müssen, kann die UBS künftig das G eschäft – zumindest was den regulatorischen Teil betrifft – zentral aus Frankfurt am Main führen. Ob in Italien, Frankreich oder Österreich – aus rechtlich vollwertigen UBS-Niederlassungen werden so alsbald Frankfurter Filialen.

Was wie ein rein formaljuristischer Akt anmutet, hat Auswirkungen aufs operative Geschäft: Mit der Europabank wird die UBS nämlich auf einen Schlag zur grössten Privatbank auf dem alten Kontinent. „Dann wird unsere wahre Grösse endlich sichtbar“, sagt ein Top-Manager der Bank. Zudem wird mit dem Wegfall der Einzellizenzen auch weniger Eigenkapital gebunden. Der Bedarf dürfte um bis zu 2 Milliarden Euro sinken, was das Europageschäft profitabler macht. Die Vermögensverwaltung kann diesen Schub gut gebrauchen, denn Wealth Management Europe lahmt. Im vierten Quartal musste Vermögenschef Zeltner einen Abfluss von 2 Milliarden Franken in Europa hinnehmen. Die Weissgeldstrategie schmerzt. Die Bruttogewinnmarge sackte im Vorjahresvergleich von 82 auf 74 Basispunkte. In der Schweiz liegt sie bei stabilen 92 Punkten.

Angesichts der paneuropäischen Schwächephase denkt die UBS-Spitze nun offenbar über weitere Kostenschrauben nach. Die Stärke des Frankens zum Euro befeuert dabei die Offshoring-Falken im Bankkonzern und setzt die hiesige Produktion unter Druck.

In den nächsten drei bis fünf Jahren dürften bis zu 3000 Jobs aus der Schweiz ins Ausland verlagert werden, sagt ein UBS-Spitzenmanager und nennt als mögliche Zieldestina tionen unter anderem das günstige Krakau und das noch billigere Breslau. Andere Quellen in der Bank sprechen von etwa 500 Jobs, die auf dem Prüfstand stehen. Allerdings gebe es regulatorische Auflagen, welche das Outsourcing aus Zürich schwieriger mache als etwa aus London.

In den beiden südpolnischen Metropolen Krakau und Breslau unterhält die Bank – wie ihre Konkurrenten – bereits grosse Business Solution Centers, denen ein massiver Ausbau bevorsteht. Alleine in diesem Jahr sollen die Vollzeitäquivalente bei der UBS Polen um über 300 Prozent auf 1900 aufgestockt werden. Ein Teil der Arbeitskräfte stammt aus der Ukraine, wo die politische Situation schwierig wurde. Auch an den übrigen Offshore-Standorten der UBS in Indien, China und den US-Südstaaten herrscht Beschäftigungswachstum. Die Grossbank beschäftigt mittlerweile fast ein Drittel der Vollzeitäquivalente (siehe Grafik) ihres Corporate Centers an Niedriglohnstandorten. Tendenz steigend.

Billige Fachkraft

Die Anpassung des „footprint“, wie es im Managerslang heisst, geht in Zukunft wohl auch zulasten der Schweiz. Im Verlagerungsfokus stehen rückwärtige Dienste wie Informatik, Buchhaltung, Human Resources oder Finanzrisikocontrolling. Gefährdet seien insbesondere jene Backoffice-Leute, die aus Zürich heraus fürs (europäische) Ausland Leistungen erbringen würden, erklärt der Top-Manager. „Was aus der Schweiz in den Export geht, ist teilweise nicht mehr konkurrenzfähig von den Kosten her“, sagt er und macht ein einfaches Zahlenbeispiel: Der Lohn einer polnischen Fachkraft betrage bloss ein Viertel seines Zürcher Pendants. Da ist die Kalkulation rasch gemacht.

Allerdings gibt es auch Mahner im Bankkonzern, die von einer „Milchbüchli“-Rechnung sprechen: „Die Offshoring-Pläne basieren auf Kalkulationen aus dem Jahr 2007“, sagt eine mit der Angelegenheit vertraute Person zur „Handelszeitung“. Faktoren wie Lohnund Lebenshaltungskosten oder die Verfügbarkeit von Arbeitskräften wurden damals analysiert, um mögliche Ersparnisse zu evaluieren. Das Problem: Seither sind die Löhne in Krakau deutlich gestiegen, während sich die Arbeitslosigkeit reduziert hat. Mittlerweile haben auch andere Konzerne ihre Präsenz in Krakau hochgefahren.

Der Kampf um Fachleute ist in Polen also voll entbrannt. Will man qualifizierte Arbeitnehmer rekrutieren, muss man sie abwerben – und das geht meist nur mit höheren Salären. „Wirklich Sinn ergeben die Verlagerungen aus finanzieller Sicht heute eigentlich nicht mehr“, so der Informant. Dennoch sind die Verantwortlichen daran, das genaue Offshoring-Potenzial aus der Schweiz zu evaluieren.

Nebst den neuen rechtlichen Einheiten und den personellen Planspielen dreht die Vermögensverwaltung aber auch in der Informatik am ganz grossen Rad. Bei der One Wealth Management Platform handelt es sich um eine der grössten Konzerninitiativen überhaupt. Das ehrgeizige Ziel für die Vermögensbank ist eine einheitliche Informatikoberfläche zu schaffen, die kostspielige Doppelspurigkeiten eliminieren soll. Nach einem Testlauf in Deutschland steht die Lancierung in Asien-Pazifik bevor. Danach soll auch das Europageschäft auf die Unified Plattform migrieren.

Smarter Löwenbändiger

Mario Greco Am Tag der Arbeit tritt Mario Greco seinen Chefposten bei Zurich an. Der Zeitpunkt könnte passender nicht sein. Am Mythenquai wartet auf den Neapolitaner nämlich ein grosser Stapel Schadensmeldungen: Angefangen beim Grosskundengeschäft, das durch lasches Underwriting in die Miesen rutschte, über verpuffte Effizienzrunden („Dragonfly“) bis hin zu verkorksten Kaufavancen (RSA), die Grecos Vorgänger Martin Senn schliesslich den Kopf kosteten.

Was in dieser Ballung bedrohlich wirkt, dürfte für einen Turnaround-Manager vom Schlage Grecos zu bewältigen sein. Der Sohn aus gutem Hause – sein Vater war Bankdirektor – hat schliesslich in Triest bereits erfolgreich einen Versicherungslöwen gebändigt. Die Generali – mit dem Raubtier im Wappen – war bei Grecos Amtsantritt ein unstrukturierter Laden mit feudalistischen Strukturen und dünner Kapitaldecke. Doch der smarte Ex-McKinsey-Mann köpfte die Hofschranzen, holte interna tionale Manager an Bord und legte eine straffe Ma trix-Organisation über den drittgrössten Versicherer Europas. Statt auf Pomp und Popanz setzte er auf (Kosten-) Disziplin, Einfachheit und Fokussierung – unter anderem, indem er die Tessiner BSI devestierte. Der Turnaround ist geglückt, Generalis Wert hat sich in Grecos Zeit praktisch verdreifacht. Ein Leistungsausweis, der ihn nun auch für den Chefposten bei seinem früheren Arbeitgeber empfahl.

Ein Ende mit Schrecken

Eric Sarasin Der Fall hat alle Ingredienzen eines Justizskandals. Die Schweizer Behörden öffnen willfährig die Landesgrenzen, damit die deutsche Steuerkavallerie blindwütig Jagd auf Privatbanker machen kann. Ohne Rücksicht auf Verluste schwärmen Fiskalfahnder aus, um im Herbst 2014 Büros und Privathäuser zu durchsuchen. Die mediale Vorverurteilung ist ausgemachte Sache. Kollateralschäden wie der Verlust der beruflichen Existenz oder des gesellschaftlichen Ansehens werden bewusst in Kauf genommen. Schliesslich heiligt der Zweck das muntere Kesseltreiben. So sollen Eric Sarasin und weitere Top-Manager der Basler Traditionsbank üble Steuertricks für reiche Deutsche ausgeheckt haben.

Doch die Kölner Staatsanwaltschaft bleibt den Tatbeweis schuldig. Sie muss Sarasin & Co. schliesslich – nach bescheidenen Zahlungen – vom Haken lassen. Der rheinische Ablasshandel um Eric Sarasin hat allerdings eine dunkle Seite. Denn statt auf seine Unschuld im Cum-Ex-Fall zu vertrauen, begeht der einstige „Starverkäufer“ einen fatalen Fehler. Der Ex-Privatbanking-Chef händigt im Verhör der Kölner Staatsanwältin sensible Bankinformationen aus. Dokumente, die Sarasin wohl nie über die Landesgrenze hätte tragen sollen. Der unerhörte Vorgang dürfte auch die neuen Bankbesitzer, die brasilianischen Safras, interessieren. Eric Sarasin droht ein Ende mit Schrecken.

Italienische Rezepte

Axpo Der Stromkonzern kauft sich in Italien mit gut 50 Millionen Franken frei. Es geht um mutmassliche Mehrwertsteuer-Vergehen.

Mit Blaulicht und Sirenen fuhr die Guardia di Finanza bei der italienischen Axpo-Tochter am Hauptsitz in Genua vor. Das war im Herbst 2012. Die Steuerfahnder setzten den Schweizer Stromern damals das Messer auf die Brust: Entweder liefert Axpo rund 80 Millionen Euro als Faustpfand ab oder die Mailänder Staatsanwaltschaft schliesst vorsorglich die Büros. Es drohte gar der Entzug der Betriebslizenz und ein Strafbefehl gegen Spitzenkräfte, sagt ein Insider. Die Führung des Stromkonzerns in Baden lenkte ein, zog die Konfiskation aber vor Gericht und erhielt schliesslich im Herbst 2014 die beschlagnahmte Summe vor einem Mailänder Tribunal zurückerstattet. Allerdings liess die Finanzpolizei nicht locker im Fall.

Komplexe Kaskade

Nun – nach gut drei Jahren – ist das Steuerverfahren gegen die italienische Stromtochter offiziell vom Tisch. Ohne dass es zur Anklage gekommen wäre. Die Axpo hat sich nämlich zu einer Zahlung an den italienischen Fiskus in der Höhe von 53,8 Millionen Franken verpflichtet, die durch eine bereits erfolgte Rückstellung gedeckt ist.

Mit der aussergerichtlichen Einigung begleicht der Konzern Mehrwertsteuerausstände und ist zugleich das Ermittlungsverfahren gegen mehrere führende Mitarbeiter der italienischen Stromtochter los, darunter den Italien-Präsidenten Salvatore Pinto und Generaldirektor Simone De Marchi.

Allerdings will Axpo die Millionenzahlung an den ligurischen Fiskus nicht als „Schuldeingeständnis“ verstanden wissen, betont Konzernsprecher Tobias Kistner: „Die Zahlung wurde getätigt, um das Risiko eines lange andauernden Steuerstreits mit den italienischen Behörden zu minimieren.“ Man sei davon überzeugt, dass sämtliche Aktivitäten des Unternehmens stets auf voller Transparenz basierten und jederzeit in Einklang mit der nationalen und internationalen Gesetzgebung geschahen. Die italienische Tochter habe gemeinsam mit dem Konzern eine „umfassende interne Überprüfung“ zu den Sachverhalten und Geschäftsprozessen eingeleitet, um „ähnliche Vorkommnisse“ für die Zukunft auszuschliessen.

Allerdings bleibt in der Fiskal-Angelegenheit ein fahler Nachgeschmack. „Mit einigen Gegenparteien hätte man sich besser nicht ins Bett gelegt“, sagt ein Insider. Konkret geht es im vorliegenden Fall nämlich um einen mutmasslichen „Karussellbetrug“ mit CO2-Emissions-Zertifikaten in den Geschäftsjahren 2009 und 2010.

Grenzüberschreitendes Geschäft

Solche Emissionszertifikate werden elektronisch gehandelt – in geringen Volumen mit hohem Wert – und eignen sich deshalb besonders gut für ein internationales Steuervermeidungs-Schema. Dabei werden Lücken im Mehrwert- und Umsatzsteuer-Regime beim grenzüberschreitenden Güterverkehr geschickt ausgenutzt. Über eine komplexe Kaskade von Zwischenhändlern werden ausländische Emissionszertifikate weiterverkauft, ohne dass je dafür die Mehrwertsteuer an den Fiskus abgeführt würde. Doch die dazwischengeschalteten Firmen gingen pleite oder die Eigner zogen den Stecker, sodass die Fiskalforderungen letztlich wieder an der Axpo hängenblieben. Dabei soll keine aktive Manipulation seitens des Stromkonzerns vorgelegen haben, betont auch der Insider. Allerdings hätte man die Geschäftspartner wohl sorgfältiger auswählen müssen.

Die Aktion der italienischen Finanzpolizei hatte denn auch Axpointern Konsequenzen. So mussten jene Energiehändler, die direkt mit den besagten CO2-Zertifikaten handelten, das Unternehmen verlassen, wie Beteiligte berichten. Die oberste Führungsriege um Italien-Präsident Salvatore Pinto und Generaldirektor Simone De Marchi hat das ligurische Fiskalgewitter jedoch unbeschadet überstanden.

Dies ist insofern erstaunlich, als dass der Finanzablass an die italienische Steuerbehörde fast dem dreifachen Jahresgewinn einer Axpo Italia entspricht. So betrug der Gewinn der Gesellschaft mit ihren rund 130 Angestelten im letzten publizierten Geschäftsjahr 17,7 Millionen Euro. Dieser speist sich aus diversen Aktivitäten. Nebst dem Energie- und Zertifikatehandel unterhält die Axpo-Tochter verschiedene Gaskombikraftwerke, Windparks und langfristige Lieferverträge aus erneuerbaren Energien. Die italienische Axpo-Ländergesellschaft ist seit der Jahrtausendwende im Stiefelstaat aktiv.

Liberaler Blackout

Doris Leuthard Das Wasser ist in den Maschinenraum der Schweizer Stromkonzerne längst eingeschossen, der wirtschaftliche Totalausfall nur noch eine Frage der Zeit. Doch auf der Kommandobrücke feiern die Elektrizitätsbosse, als gäbe es kein Morgen, wie jüngst am Berner Stromkongress.

Die Partylaune wider alle ökonomische Vernunft ist Gastrednerin Doris Leuthard zu verdanken. Die ehemalige EGL-Verwaltungsrätin und amtierende Energieministerin löst mit ihrer erneuten Politvolte wahre Endorphinschübe bei den Strombaronen aus. Dies, nachdem Leuthard lange Jahre als Branchen-Paria verschrien war. „Atom-Doris“ hatte nämlich in der Post-Fukushima-Ära – ganz Polit-Opportunistin – den Energiewende- und Atomausstiegs-Turbo gezündet. Inzwischen ist daraus ein laues Lüftchen geworden. Derweil lässt die Aargauer Magistratin den warmen Subventionsregen nun auch auf die Wasserkraft niedergehen. „Bis sich die Preise am Markt wieder bewegen“, erklärt sie.

Doch Leuthards Schmusekurs mit den Stromern ist weitaus inniger. Denn die Bundesrätin setzt sich über die geltende Stromverordnung hinweg und schiebt die volle Marktöffnung für Privatkunden bis zum Sankt Nimmerleinstag auf. Geschickt knüpft Leuthard dabei das Dossier an die Verhandlungen mit der EU, ohne dass es dafür einen triftigen Grund gäbe. Das Stromabkommen sei der „Taktgeber“, dekretiert sie am Kongress und sorgt so für ein weiteres Spannungshoch. Leuthard erteilt der Staatsbranche damit den ministerialen Freipass, Privatkunden bis auf Weiteres zu schröpfen.

Im Herzen der Finsternis

Lonrho Der afrikanische Mischkonzern mit prominenten Schweizer Eignern betreibt in Äquatorialguinea mit dem dortigen Regime einen Freihandelshafen. Die Partnerschaft steckt in der Krise.

Seit den Festtagen steigt der Unmut im Marionettenstaat. Äquatorialguinea ist zwar eines der ölreichsten Länder der Erde. Doch an den Zapfsäulen fliesst zuweilen kein Benzin mehr. Schuld an der Versorgungskrise seien ausländische Mächte, behauptet die staatliche Ölgesellschaft GEPetrol. Die Lage in Äquatorialguinea ist angespannt. Die Politelite bangt um ihre finanzielle Machtbasis. Denn die anhaltende Ölpreis-Baisse hat den Strom an Petrodollars zum Rinnsal werden lassen.

Auch der afrikanische Mischkonzern Lonrho leidet unter dem Preiszerfall des schwarzen Goldes. Das Konglomerat der beiden Schweizer Milliardäre, Rainer-Marc Frey (Ex-UBS-VR) und Thomas Schmidheiny (LafargeHolcim-VR), an dem sich kürzlich auch BMW-Erbin Susanne Klatten beteiligt hat, ist breit und langfristig auf dem Kontinent investiert. In Äquatorialguinea hängt der Afrika-Multi mit Schweizer Kapital am Tropf der Ölindustrie.

Maritimes Zentrum

Lonrho betreibt an der Westküste der Hauptinsel Bioko den Freihandelshafen von Luba. Das maritime Logistikzentrum ist so gross wie 70 Fussballfelder und dient als Lebensader für Ölkonzerne, welche im Golf von Guinea ihre Bohrplattformen betreiben oder neue Felder erschliessen. Namhafte ausländische Energiegiganten wie ExxonMobil, die amerikanische Hess oder China National Offshore Oil stehen auf der Kundenliste der Luba-Logistik.

Doch die Geschäfte im natürlichen Tiefseehafen laufen nicht mehr wie geschmiert. Die Energiemultis fahren ihre Exploration zurück, was auch Lonrho schmerzt. „Der stark gefallene Ölpreis bringt sicherlich Herausforderungen, verschlechtert die wirtschaftliche Situation und somit müssen immer wieder die Strukturen angepasst werden“, sagt Miteigner Rainer-Marc Frey. Konkret bedeutet dies: Die Luba Freeport Limited hat auf Ende Jahr gut 30 einheimische Arbeiter entlassen, wie ein regimekritisches Internetportal berichtet. Der Jobabbau sei in Absprache mit der äquatorialguineischen Regierung erfolgt.

Im Gegensatz zu den meisten anderen Lonrho-Investments gehört der Luba Freeport nämlich nur zu 63 Prozent dem Afrika-Konglomerat. Die restlichen Anteile sind der Ölgesellschaft GEPetrol, die in Staatsbesitz ist. So geniesst der Petrohafen von Luba auch einen fiskalische Sonderstatus. Sämtliche Importe für die Ölindustrie sind steuerfrei. Zudem kann jedes Unternehmen, das sich im Hafengelände ansiedelt, auf vollständige Steuerbefreiung hoffen.

Im Freeport-Fall geht die Fiskaloptimierung noch weiter. So bucht Lonrho die Einkünfte aus Äquatorialguinea über eine Gesellschaft auf der Kanalinsel Jersey. Die Luba FreePort Ltd. hat gemäss Handelsregisterauszug im Geschäftsjahr 2014 einen Ertrag von umgerechnet 63 Millionen Franken abgerechnet. Dass die Sitzgesellschaft im Steuerparadies unter britischem Kronbesitz liegt, sei wegen der Rechtssicherheit, sagt ein Insider: „Sollte das Regime eines Tages den Hafen verstaatlichen wollen, könnte Lonrho wenigstens vor einem internationalen Schiedsgericht dagegen klagen.“ Eine Gefahr, die offenbar latent ist.

Denn um die künftige Staatsführung in Äquatorialguinea ist ein Machtkampf entbrannt. Der 74-jährige Diktator Teodoro Obiang – seit 1979 dank einem Putsch gegen seinen Onkel an der Macht – ist gesundheitlich angeschlagen. Im Rennen um dessen Nachfolge stehen zwei seiner Söhne. Sie streiten um den Einfluss über die Haupteinnahmequellen des Landes. Von diesem Machtpoker ist als Schlüsselelement für die Ölwirtschaft auch der Luba-Hafen tangiert, dessen staatliche Konzession offenbar bis 2028 läuft. „Lonrho versucht im Free-Port-Verwaltungsrat nach Kräften ausgleichend zu wirken, aber die politische Lage ist sehr schwierig“, sagt der Insider. Er geht davon aus, dass der Afrika-Multi den Hafen früher oder später devestiere, weil das Asset schlicht „zu riskant“ sei. Nicht zuletzt auch aus Reputationsgründen, denn Obiang ist der am längsten machthabende Diktator auf dem Schwarzen Kontinent und gilt als notorisch korrupt (siehe Box). Demgegenüber schreibt sich Lonrho unter Schweizer Führung auf die Fahnen, in Subsahara-Afrika stets sauber und korrekt zu geschäften.

Zur miserablen Menschenrechts- und Governance-Lage im Land will sich Rainer-Marc Frey nicht direkt äussern. Man habe den Luba-Hafen mit dem Kauf von Lonrho 2013 übernommen. Damals lag der Geschäftswert für Luba bei 80 Millionen Dollar. Inzwischen wurde dieser Wert auf null abgeschrieben, was „Teil einer generellen, vollständigen Korrektur über die gesamte Unternehmensgruppe gewesen ist“, erklärt Frey, der an der Hafen-Kooperation festhält. „Unser Partner ist die staatliche Erdölgesellschaft GEPetrol. Und bis zum jetzigen Zeitpunkt haben sich deren Vertreter uns und unseren Mitarbeitern gegenüber korrekt verhalten.“ Selbstverständlich betreibe man den Luba Freeport in Übereinstimmung mit Prinzipien des UN Global Compact, „wie all unsere Aktivitäten in Afrika“. Dieser Pakt zwischen Unternehmen und den Vereinten Nationen soll die Globalisierung „sozialer und ökologischer“ gestalten. Eine Zielsetzung, die sich in einer Kleptokratie wie Äquatorialguinea als schwierig erweist.

Ghanaischer Widerstand

Nicht nur über dem Investment in Äquatorialguinea hängt ein dunkler Schatten. Auch in Ghana hat Lonrho zu kämpfen. Das Konglomerat will im westafrikanischen Land einen Freihandelshafen bauen. Über den Atuabo Freeport sollen künftig Öl- und Gasgeschäfte abgewickelt werden. Es geht um ein Investitionsvolumen in der Höhe von 600 Millionen Dollar. Die ghanaische Regierung unterstützt das Investitionsvorhaben nach Kräften und garantiert Lonrho 25 Jahre Exklusivität und Steuererlass. Doch einzelne Politiker und Gewerkschafter laufen gegen den Atuabo Freeport Sturm und wollen das Grossprojekt auf dem Rechtsweg stoppen. Die Einsprache ist vor Gericht hängig, während sich das wirtschaftliche Umfeld stetig eintrübt. Ghanas Öleinkünfte sinken, das Haushaltsdefizit steigt. Und auch wenn Atuabo mehr Effizienz im ghanaischen Brennstoffgeschäft bringt, das millionenschwere Hafenprojekt steht unter einem schlechten Stern.

Insofern erstaunt es nicht, dass Lonrho gemäss einem Insider auf andere Zweige im Konglomerat fokussiert. Ein Schwerpunkt im südlichen Afrika (Südafrika, Mosambik) soll die Lebensmittel-Logistik werden, die überdies weniger kapitalintensiv ist als das Infrastrukturgeschäft. Dazu passt auch die Wahl des neuen Lonrho-CEO Roland Decovret. Der Ex-Nestlé-Manager ist im Kongo aufgewachsen und kennt die Subsahara-Märkte und das Nahrungsmittel-Geschäft aus dem Effeff. Er bringe jene operative „Hands on Africa“-Erfahrung mit, welche der Lonrho-Führung bisher gefehlt habe.

Diskrete Diener

Family Offices Das Geschäft mit grossen Vermögen floriert in der Schweiz. Doch die Serviceindustrie für Schwerreiche ist verschwiegen. Ein Besuch vor Ort.
Neugierige Blicke haben es schwer am Zürcher Bellevue. Milchglas, Fingerscanner, Sicherheitstüre – die Büros des Marcuard Family Office sind gut geschützt. Drinnen empfängt Gründer Ulrich Burkhard in einem grosszügigen Sitzungszimmer, abstrakte Kunst an den Wänden, Bilderbuchpanorama aufs Seebecken. „Das Ziel ist es, die nachfolgende Generation behutsam ans Vermögen zu führen“, sagt Burkhard. Der 54-jährige Finanzmann spricht von der Nachfolgeplanung vermögender Familien, ein „absolut faszinierender Prozess“. Sie ist die Kür für Family Offices und kann sich über fünf bis zehn Jahre hinziehen. „Es geht darum, dem Übergangsprozess die Emotionalität zu nehmen.“ Mindestens so wichtig wie die Vermögens- seien dabei die Familienwerte. „Arbeitsethik und Ausbildung entscheiden letztlich über den Erfolg der Nachfolger.“

Burkhard, ein ehemaliger Vontobel-Banker, hat das Marcuard Family Office um die Jahrtausendwende mit zwei Partnern gegründet. Auf der „grünen Wiese“, wie er sagt. Nach arbeitsreichen 18 Monaten war die Gewinnschwelle erreicht. Inzwischen betreut Marcuard ein paar Dutzend Familien, die meisten stammen aus der Schweiz. Einige Klienten leben auch in den USA, Israel und Grossbritannien. Sie vereinen rund 3,5 Milliarden Franken an Vermögenswerten – liquide Assets und Direktanlagen. Das Zürcher Family Office Marcuard steht damit beispielhaft für eine Branche, die nur selten Einblick gewährt.

„Wir setzen seit Anbeginn auf eine offene Architektur, um mögliche Zielkonflikte auszuschliessen“, sagt Burkhard. Was die gut 30 Spezialisten nicht „inhouse“ in Zürich leisten können, wird möglichst „best in class“ eingekauft. Burkhard ist dabei die Abgrenzung zur kommunen Bank wichtig, wo häufig nicht die besten, sondern die eigenen Produkte in den Kundenportfolios landen. Es geht also um die absolute Unabhängigkeit. Die Trennung zwischen strategischer Vermögensplanung und Ausführung sei deshalb für Family Offices zentral.

Der Firmengründer unterstreicht die langfristige Perspektive des Geschäfts. „Vermögende Familien wollen nicht alle zwei, drei Jahre einen neuen Relationship Manager erhalten, dem sie ihre Geschichte aufs Neue erzählen müssen.“ Da Family Offices wie Marcuard im Vergleich zu Banken nur sehr wenige Klienten betreuen, ist die Beziehung zwangsläufig intensiver und damit intimer als bei den industriellen Grosskonkurrenten von der Bahnhofstrasse. „Bei manchen Kunden gehört man über die Jahre fast zur Familie.“ Der Job verlange viel persönliches Engagement ab.

Immer mehr Banker satteln um

Dabei floriert das Geschäft mit reichen bis schwerreichen Familien in der Schweiz. „Immer mehr Banker satteln um und gründen Multi Family Offices. Dieser Trend wird voraussichtlich anhalten“, sagt Philippe Monti, Chef von Quilvest. Dessen Family-Office-Arm verwaltet 8 Milliarden Franken. Die Kunden kommen mehrheitlich aus dem Ausland – insbesondere Familien aus Lateinamerika und dem Mittleren Osten. Am Anfang stand bei Quilvest eine Familie, die Bembergs. Deutsche Auswanderer, die in Argentinien ein Vermögen mit Bierbrauen machten. Die Marke Quilmes ist das „Feldschlössli“ der Gauchos. Heute gehört der traditionsreiche Gerstensaft dem AmBev-Konzern. Die Bembergs verkauften das Bier-Business, diversifizierten und öffneten ihr Single Family Office zunächst Freunden und später anderen Vermögenden. Ein Prozess, der sich über Jahrzehnte hinzog.

Inzwischen ist Quilvest ein vollintegrierter Finanzdienstleister mit Banklizenz. Ab 50 Millionen Franken an „bankable assets“ steht solventen Familien die volle Leistungspalette zur Verfügung. Zum Beispiel ein vierköpfiges Team, das den Reichen in allen Lebenslagen zur Hand geht: „Ob Blumen, Reisen oder Restaurantreservationen, der Concierge-Service steht unseren Familien rund um die Uhr zur Seite.“ Auch für die persönliche Intergrität sind Offices besorgt: „Wir haben für einige Familien, die wir betreuen, ein Sicherheitsdispositiv erarbeitet“, sagt Kaspar Grob von Helvetic Trust, der ebenfalls Gutsitutierte bedient. Solche individuellen Dienste sind zwar finanziell vernachlässigbar, aber für die Kundenbindung Gold wert.

Zum Kerngeschäft eines jeden Family Office gehört dagegen, dass sie ihren Familien stets das „big picture“ liefern. „Am Anfang der Arbeit steht eine kompetente Konsolidierung aller relevanten Vermögenswerte, vom Aktienportfolio bis hin zur Superyacht“, sagt Grob. Eine solche Inventur und Bewertung aller Besitztümer könne gut und gerne gegen 100 000 Franken kosten.

Der Family-Office-Begriff ist nicht geschützt

In solch einer Konsolidierung zeigt sich ein weiterer Unterschied zur Vermögensverwaltung einer Bank, der gegenüber die Kunden häufig nur einen Teil ihrer Vermögenswerte offenlegen. Die finanzielle Gesamtschau – gepaart mit sehr persönlichen Dienstleistungen und der langfristigen Beziehung – führt zu einem enormen Wissen der Offices über ihre Familien und deren Mitglieder. „Dieses Vertrauen muss man sich zuerst erarbeiten. Diskretion ist dabei das höchste Gut“, sagt Quilvest-Chef Monti und liefert damit auch ein Argument, weshalb über die Schweizer Family-Office-Landschaft kaum etwas bekannt ist – obwohl die verwalteten Vermögen in den Family Offices locker mit denen kleiner und mittlerer Privatbanken mithalten können. Im Gegensatz zu konkurrierenden Finanzplätzen wie Luxemburg ist in der Schweiz der Begriff „Family Office“ nicht geschützt oder irgendwie reguliert. Auch ein Branchenverband fehlt. Das Leistungsspektrum und die Professionalität der Services divergiert deshalb stark.

Der geschlossene Family-Office-Kosmos macht es Reichen denkbar schwer, das passende Angebot für ihre Millionen oder Milliarden zu finden. Ein Umstand, aus dem die Genfer Privatbank Union Bancaire Privée (UBP) seit letztem Jahr ein Geschäft macht. UBP hat nämlich einen Multi-Family-Office-Vermittler initiiert. Dessen Herzstück ist eine Datenbank mit 400 Schweizer Family Offices – von der Einzelmaske bis hin zum internationalen 50-Mann-Betrieb. Die einzigartige Datenbank lässt sich nach 60 Variablen abfragen: Können die Manager indisch? Wie steht es um Philanthropie-Projekte in China? Wer kann europäische Privat-Jet-Crews betreuen? Nach der Datenbank-Triage folgt der Besuch vor Ort. Ist der Beauty-Contest am Ende erfolgreich und das passende Family Office gefunden, hofft UBP darauf, dass die High und Ultra High Net Worth Individuals die Genfer als Depotbank berücksichtigen.

Die Spreu trennt sich vom Weizen

Finanzplatz Hans-Rudolf Merz schmetterte einst im Brustton der Empörung ins Plenum: „Am Bankgeheimnis werdet ihr euch noch die Zähne ausbeissen.“ Die Worte im Nationalrat dienten vielmehr der Selbstvergewisserung des Finanzministers, als dass sie als Drohung an ausländische Steuervögte gedacht waren. Schliesslich stand die Schweiz mit dem UBS-Fall längst am internationalen Fiskalpranger. Die Messer waren gewetzt, das goldene Kalb lag bereits auf der Schlachtbank.

Der Wegfall des Bankgeheimnisses bietet genügend Opportunitäten

Diese Episode ist gut sieben Jahre alt. Es fühlt sich an wie eine halbe Ewigkeit. Denn nicht nur Bundesrat Merz, sondern auch das (Ausland-)Bankgeheimnis ist längst Geschichte. Den offiziellen Todesstoss erteilte der Ständerat Anfang des Monats, als die kleine Kammer dem automatischen Informationsaustausch als Zweitrat zustimmte. Was politisch nun in Gesetze und Verordnungen gegossen ist, hat längst eine tiefgreifende Transformation des Bankenplatzes ausgelöst.

Allerdings ist der Strukturbruch, also das Ende des Bankgeheimnisses, in seiner vollen Tragweitewohl erst langsam abschätzbar. Und wie immer, wenn ein komparativer Vorteil – in diesem Fall: Die Beihilfe zur Steuerhinterziehung – wegbricht, bieten sich neue Chancen.

Stichwort Segmentierung: Das Geschäft mit den Superreichen steht geradezu paradigmatisch für eine solche Opportunität. Die Schweiz als „safe haven“ funktioniert nämlich auch in der neuen Weissgeldwelt bestens. Der geballte Wissenscluster aus führenden Vermögensbanken, spezialisierten Anwaltskanzleien und einem verschwiegenen Netz aus Family Offices macht aus den beiden Finanz-Hubs Zürich und Genf bevorzugtes Terrain für (Ul tra) High Net Worth Individuals. Zumal deren Steuerkonformität meist schon aus Reputationsgründen deutlich besser ist als jene halbvermögender Zahnärzte und Unternehmer aus Nordrhein-Westfalen.

Stichwort Digitalisierung: Auch am anderen Ende der Vermögensskala – also im klassischen Retailgeschäft – gibt es in der Post-Bankgeheimnis-Welt vielgestaltige Möglichkeiten zu vermelden. Gerade kleinere Kantonalbanken aus der Peripherie nutzen diese und erweisen sich als erstaunlich forsch und agil am Markt – sei es in der automatisierten Vermögensverwaltung oder im Ausleihegeschäft. Dabei nutzen die Landbänkler geschickt die Segnungen des Internets. Indem das Netz keine Grenzen kennt, lässt sich kostengünstig ausserhalb des angestammten Marktgebiets wildern, wo früher noch Gebietsmonopole galten.

Hinter den Vorhängen herrscht nackte Panik

Wo Licht ist, da gibt es leider auch Schatten. Bei mancher Privatbank herrscht hinter samtenen Vorhängen die nackte Panik. Wer sein Geschäftsmodell einzig auf Schwarzgeld abstützte und in den fetten Jahren zu wenig Speck ansetzte, dem fehlt nun die Finanzkraft zur Transformation. Und selbst wenn genügend Geld im Tresor ist – es mangelt an Alleinstellungsmerkmalen. „Mee too“ war gestern.

Münchner Freiheit

St. Galler Kantonalbank Das Staatsinstitut verbrennt mit ihrer Deutschland-Tochter seit der Gründung jedes Jahr Millionen. Nun wirft der langjährige Chef den Bettel hin.

Hans-Kaspar von Schönfels ist ein feingeistiger Mensch. Doch wenn er auf die St. Galler Kantonalbank Deutschland zu sprechen kommt, verliert der Herausgeber des „Elite Reports“, der Vermögensverwalter testet, die Contenance. „Man zog stets die falschen Leute an, Qualität und Zahlen stimmen seit Jahren nicht.“ Die Kantonalbank-Tochter schreibe durchwegs rot. Sein Fazit: „Die Vorstände kommen und gehen, die hohen Verluste bleiben.“

Der jüngste Abgang ist Christoph Lieber. Seit Anbeginn sass der Schweizer in der Geschäftsleitung, seit 2013 leitete er die Deutschland-Tochter in München. Gemäss St. Galler Kantonalbank (SGKB) ist er massgeblich „am erfolgreichen Aufbau der Tochtergesellschaft“ beteiligt gewesen und verlasse das Unternehmen auf „eigenen Wunsch“.

Doch in der Bankenszene ist das Kopfschütteln gross, wenn die Sprache auf die SGKB kommt: Die Deutschland-Tochter hat zwischen 2009 und 2014 über 40 Millionen Euro an Verlusten angehäuft. Mehrfach musste der Businessplan angepasst werden. Und die Gewinnschwelle rückte immer weiter nach hinten (siehe Grafik). Mittlerweile hoffen die SGKB-Oberen auf den Breakeven im Jahre 2020, das wäre elf Jahre nach der Gründung. Das belegt, dass die defizitäre Tochter in München immer noch grosse Freiheiten geniesst – und das bei einem Institut, das zu 54,5 Prozent in Kantonsbesitz ist.

SGKB-Sprecher Simon Netzle sagt, dass die Gewinnschwelle aus zwei Gründen verschoben wurde. Einerseits habe man sich an die „aktuellen Entwicklungen an den Finanzmärkten“ angepasst. Anderseits habe die Eröffnung der Zweigstelle in Frankfurt „entsprechende Vorinvestitionen“ notwendig gemacht. Zudem betont der SGKB-Sprecher, der Einzelabschluss der deutschen Tochter sei „nicht aussagekräftig“ für die „Profitabilität des Deutschlandgeschäftes“. „Kunden können selber bestimmen, ob sie in Deutschland oder in der Schweiz betreut werden möchten und ob ihre Vermögenswerte in Deutschland oder in der Schweiz verwahrt werden sollen.“ Wie hoch der positive „Spill-over“ in die Schweiz ist, sagt die Bank nicht.

Strategie als Versuchsobjekt

Angesichts wiederholter Adjustierungen wurde die Luft für Deutschland-Chef Lieber immer dünner. „Er wurde aus der Bank gedrängt“, sagen zwei voneinander unabhängige Quellen. Offenbar wollte die SGKB ihm einen Vorstand aus der Zentrale als „Aufpasser“ zur Seite stellen. Der Deutschland-Chef zog wohl den Exit vor. Liebers Arbeitsvertrag läuft noch bis August 2016, bevor er sich „einer neuen unternehmerischen Aufgabe widmet“, sagt die Bank. Bereits ab Januar amtet der neue Deutschland-Chef Walter Ernst, der mehrere Jahre die Vadian Bank leitete.

Der jüngste Chefwechsel ist symptomatisch für ein Auslandsabenteuer, das seit Anbeginn unter einem schlechten Stern steht. Beim Markteintritt 2009 klotzen die St. Galler im grossen Kanton: Vollbanken-Lizenz, 30 Millionen Euro Eigenkapital und Büros an Münchens Prachtmeile Maximilianstrasse. Alleine die Miete in München soll jährlich eine hohe sechsstellige Summe betragen. Zu Beginn herrscht Euphorie: „Wir bauen keine Bank als Versuchsobjekt, sondern um dauerhaft zu bleiben“, sagte der erste Deutschland-Chef Hans-Jürgen Röwekamp in der „FAZ“.

Ein Versuchsobjekt bleiben jedoch Geschäftsmodell und Strategie. Nebst vermögenden Privaten will die SGKB am Anfang auch externe Vermögensverwalter bedienen. Headhunter schwärmen aus, um Fachkräfte für die Sparte zu rekrutieren. Keine zwei Jahre später wird die Zwei-Säulen-Strategie aber versenkt. Man habe mit der Aktion bei Bankern „verbrannte Erde“ hinterlassen, sagen mehrere Quellen.

Mit institutionellen Anlegern ist in der Tat kein Geschäft zu machen. „Wir liefen regelmässig auf. Die Bank war schlicht zu teuer und hatte kein Alleinstellungsmerkmal. Da hilft Ihnen auch Swissness wenig“, erinnert sich ein Ex-Mitarbeiter. Im Geschäftsbericht 2009 heisst es vielsagend: „Für den Bereich der institutionellen Kunden blieb der Geschäftsverlauf ebenfalls hinter unseren Planwerten zurück.“ Und bald darauf ist auch Chef Röwekamp weg.

Auf keinen grünen Zweig

Fortan gilt der Fokus dem Vermögensmanagement für Private ab einer halben Million Euro. Es schlägt die Stunde von Christoph Lieber, der zunächst mit Kurt Soentgerath Deutschland führt. Soentgerath gibt den Aussenminister, Lieber den Verbindungsmann nach St. Gallen. Vor allem mit Privatbank-Leiter Daniel Lipp unterhält er ein Vertrauensverhältnis. Beide sind im Crossborder-Geschäft der UBS gross geworden. Lieber arbeitete zeitweise für die Grossbank auf den Bahamas. Nun muss er fürs In stitut im Mehrheitsbesitz des Kantons St. Gallenn den kostenbewussten „Onshore“-Banker geben. „Rentabilität kommt vor Wachstum“, lässt er in der „FuW“ verlauten und will im gleichen Atemzug nach Hamburg und Berlin expandieren. 2012 öffnet die Filiale in Frankfurt am Main. Sie hat das Münchner Stammhaus mittlerweile punkto verwalteten Vermögen überflügelt. Bei der SGKB schöpft man Hoffnung. Der Strohhalm ist das Steuer abkommen mit Deutschland. Es soll regularisierte Vermögenswerte in die Heimat schwemmen. Doch das deutsche Parlament sagt Nein. Spätestens dann war klar, dass die deutsche Tochter organisch auf keinen grünen Zweig kommt. Die verwalteten Vermögen dürften inzwischen bei 1 bis 2 Milliarden Euro liegen. „Zu wenig, um eine Vollbank zu rechtfertigen“, sagt ein Ex-Manager. Nachhaltige Profitabilität sei ab 10 Milliarden sicher

Dabei gab es Opportunitäten. So hätten die St. Galler mit der Reuschel Bank zusammengehen können, die mehrere Milliarden verwaltet. Doch den „Merger of Equals“ wollte man in der Gallusstadt nicht. Später wird die Rückgabe der Lizenz diskutiert, was massive Kosteneinsparungen gebracht hätte. Solche Optionen wurden jedoch verworfen.

Dennoch versprüht SGKB-Sprecher Netzle auch nach sieben roten Jahren weiter Optimismus: „Aktuell liegt die operative Entwicklung der Tochterbank sehr erfreulich über dem Business Case.“ Das zeigt: Die Hoffnung stirbt in St. Gallen zuletzt.