Genfer Geschäft

Aduno Der Finanzkonzern kooperierte unter Pierin Vincenz und Martin Huldi mit der welschen Firma GCL. Gegen deren Präsidenten läuft nun ein Strafverfahren.

Der bekannte Zürcher Staatsanwalt Marc Jean-Richard-dit-Bressel öffnet im Frühsommer seine Amtsstube nur einen Spaltbreit: Man sei im Strafverfahren wegen ungetreuer Geschäftsbesorgung gegen die Ex-Aduno-Verwaltungsräte Pierin Vincenz und Beat Stocker auf «mögliche weitere, strafrechtlich relevante Transaktionen» gestossen, liess er in einem Communiqué verbreiten.

Bislang waren öffentlich nur drei Fälle von Firmenzukäufen bekannt, bei denen das Duo Stocker und Vincenz – mutmasslich – vorab auf eigene Rechnung investiert waren. Es sind dies Eurokaution und Commtrain beim Finanzdienstleister Aduno und das KMU-Vehikel Investnet bei der Raiffeisen Schweiz. Nun zeigen Recherchen der «Handelszeitung», dass es neben den bisher bekannten Fällen noch einen weiteren Verfahrenskomplex gibt. Es handelt sich um eine Firma aus der Romandie namens Genève Credit & Leasing (GCL).

Strafuntersuchung eröffnet

Der Präsident der GCL, die ab 2012 mit Aduno kooperierte, steht im Visier der Strafermittler. «Die Staatsanwaltschaft III des Kantons Zürich hat im Zusammenhang mit der GCL eine Strafuntersuchung gegen Stéphane Barbier-Mueller eröffnet», sagt eine Sprecherin. Es geht um den Verdacht auf Gehilfenschaft zur ungetreuen Geschäftsbesorgung. GCL-Präsident Barbier-Mueller reagierte nicht auf eine Kontaktanfrage.

Die Ausweitung des Vincenz-Falls über den Röstigraben ist brisant. Die Familie Barbier-Mueller gehört in Genf nämlich zur Hautvolee mit einem geschätzten Vermögen von 850 Millionen Franken. Sie besitzt die stadtbekannte Immobiliengruppe Pilet & Renaud und betreibt an der Rue Jean-Calvin ein eigenes Kunstmuseum, das die Familiensammlung mit mehr als 7000 Objekten überseeischer Stammeskunst zeigt.

Aduno Partnerschaft

Stéphane Barbier-Mueller selbst kümmere sich, schreibt die «Bilanz», zusammen mit seinem Bruder um die «Verschönerung seiner Heimatstadt». Und der Pilet-Patron präsidiert seit ihrer Gründung im Jahr 2002 auch die Firma GCL. Diese vergibt Privatkredite und schliesst Leasingverträge ab.

Offiziell gibt es erstmals eine Verbindung zwischen GCL und Aduno, als der Zürcher Finanzdienstleister im Frühjahr 2012 eine «exklusive Partnerschaft» mit der Genfer Kreditfirma bekannt gibt. Die Zusammenarbeit erfolgt über die Aduno-Tochter Cashgate, die ebenfalls im Leasing- und Konsumkreditgeschäft tätig ist.

«Durch die Kooperation mit GCL haben wir unsere Organisation in der Westschweiz gestärkt, sowohl im Leasingbereich als auch bei Privatkrediten», erklärt der damalige Aduno-Chef Martin Huldi in einer Geschäftspublikation. In der Westschweiz sehe man grosses Wachstumspotenzial, denn «die Romands sind Privatkrediten gegenüber aufgeschlossener als die Deutschschweizer». Huldi ist zu dieser Zeit nicht nur Aduno-Chef, er hat auch die Beteiligungen unter sich. Auch Huldi reagierte nicht auf eine Kontaktanfrage. Die Aduno selbst verweist auf eine Verfügung der Staatsanwaltschaft, die alle involvierten Parteien zur Geheimhaltung verpflichtet.

Verkauf der GCL-Aktien

Nur wenige Monate vor der Aduno-Kooperation kommt es bei der GCL Ende 2011 zu einer Kapitalerhöhung, im Zuge derer eine Aktionärin ausscheidet. Es ist dies die belgische Bank Fortis, die einen Anteil an GCL hielt. Gemäss Unterlagen sind die Vertragsparteien beim Aktienverkauf Stéphane Barbier-Mueller persönlich und eine Firma namens Nerilix mit Sitz im Wallis, in der Barbier-Mueller ebenfalls als Verwaltungsrat amtet. Wer die GCL-Aktien den Belgiern damals abkauft oder die Kapitalerhöhung mitträgt, geht aus den Unterlagen nicht hervor.

Am 7. Februar 2012 jedoch – kurz nach der Aduno-Kooperation – trifft sich die GCL zur Generalversammlung in den Räumlichkeiten von Barbier-Muellers Immobiliengesellschaft Pilet-Renaud. Der GCL-Präsident Barbier-Mueller erläutert gemäss Protokoll die Demission seines Geschäftsführers. Dieser habe 2007 die Geschäftsleitung übernommen und die GCL in einer «sehr schwierigen Lage» vorgefunden. Der Geschäftsführer habe hart gearbeitet, um die Firma ab 2010 in «die schwarzen Zahlen» zu führen. Und er habe ab Herbst 2010 «beträchtlichen Einsatz» darin geleistet, dass eine «Einigung mit der Bank Raiffeisen und Cashgate» habe erzielt werden können.

Raiffeisen-Manager befragt

Die Aussage von Barbier-Mueller lässt aufhorchen. Schliesslich ist es der bisher einzige Hinweis, dass bei den Geschäften der Genfer mit der Aduno-Tochter Cashgate längst auch die Genossenschaftsbank Raiffeisen unter damaliger Führung von Pierin Vincenz mit am Tisch sass.

Entsprechend befragt Staatsanwalt Jean-Richard-dit-Bressel nun nicht nur Manager der Aduno-Gruppe und ihrer Cashgate-Tochter zum GCL-Komplex, sondern auch aktives und ehemaliges Führungspersonal der Raiffeisen Schweiz. Darunter ein Geschäftsleitungsmitglied der Genossenschaftsbank. Raiffeisen Schweiz selbst nimmt zu «laufenden Strafverfahren oder Mutmassungen über Strafuntersuchungen wie auch zu allfälligen Geschäftsbeziehungen» keine Stellung.

Outgesourcte Aktivitäten

Gemäss einer dem Sachverhalt nahestehenden Person soll Aduno zunächst nur am Kreditportfolio der GCL interessiert gewesen sein. «Aus der Partnerschaft wurde dann aber doch noch ein Kauf, wobei Raiffeisen den Kredit-Deal mitfinanziert hat», so der Mann. Vorab sei das Duo Stocker/ Vincenz schon verdeckt beteiligt gewesen. Eine steile These, die nirgends dokumentiert ist. Aber eine, die ans Muster der übrigen bekannten Fälle wie Investnet oder Eurokaution erinnert. Zudem schrieb der Finanzblog «Inside Paradeplatz» im Frühling, dass die Strafermittler auf eine Zahlung der Immobilienfirma Pilet-Renaud gestossen seien: Beat Stocker habe von den Genfern eine «tiefe sechsstellige Summe» erhalten.

Fest steht, dass sich für den GCL-Geschäftsführer der «beträchtliche Einsatz» zugunsten eines Raiffeisen-Aduno-Deals ausbezahlt hat. Der Mann leitet ab Februar 2012 – also just ab dem Zeitpunkt der Kooperation – die Geschäfte von Cashgate in der Romandie und ist in dieser Funktion unter anderem für die «outgesourcten Aktivitäten der Genève Credit & Leasing» verantwortlich. Keine zwei Jahre später sitzt der einstmalige GCL-Direktor sogar in der Cashgate-Geschäftsleitung. Eine steile Karriere in jener Aduno-Tochter, die einst auch Vincenz-Geschäftspartner Beat Stocker präsidierte.

Aufgerappelt und verwandelt

UBS Das Ansehen war 2008 auf dem Tiefpunkt. Inzwischen hat sich die Reputation erholt. Doch die Bank hat nun ein anderes Image.

Es war der schlechteste Wert, den Commslab je für ein Schweizer Unternehmen gemessen hatte. Die Basler Beratungsfirma misst die Reputation von hiesigen Firmen. Und wie die UBS im Sommer 2008 dastand, ist für Commslab-Forscher Angelo Gisler einmalig, ein «historisches Reputationstief», wie er sagt: «Die Mischung aus Subprime-, Finanzkrise und Steuerskandalen in verschiedenen Staaten war schlicht toxisch für die UBS.» Normalerweise, ohne neuerliche öffentliche Skandalisierung, erholen sich Firmen nach etwa drei Jahren aus so einem Reputationstief, so Gisler. Die UBS brauchte zum Rebound aber deutlich länger, wie die Commslab-Messung auf Basis von rund zwanzig Schweizer Leitmedien zeigt.

Folgenschwere Finanzskandale

Zum einen, weil die rechtliche und regulatorische Aufarbeitung der Finanzkrise sowie deren wirtschaftliche Bewältigung sich bis heute hinziehen. Zum anderen, weil die UBS im Nachgang zur staatlichen Rettung in weitere folgenschwere Finanzskandale schlitterte, welche fortlaufend am Image nagten: Man denke an den Investmentbanker Kweku Adoboli, der der Grossbank mit unautorisierten Trades bis 2011 einen Verlust von 2 Milliarden Franken bescherte. Oder den Derivatehändler Tom Hayes, der zwischen 2006 und 2009 bei der Grossbank den Libor-Zinssatz manipulierte und gleichzeitig Millionensaläre kassierte. Oder der Rechtsstreit in Frankreich um mutmassliche Schwarzgeldgeschäfte, in dessen Verlauf die Bank 2014 eine Kaution von 1,1 Milliarden Euro hinterlegen musste.

Langsames Aufpolieren

Solche Fälle führten dazu, dass die Aufpolierung der öffentlichen Wahrnehmung nur mühsam vonstatten ging. Noch vor vier Jahren war für 22 Prozent der UBS-Kunden das negative Image der Bank in der Öffentlichkeit der Grund, weshalb sie das Institut nicht weiterempfehlen würden. Inzwischen ist dieser Wert auf 4 Prozent abgesunken. Zum Vergleich: Bei der krisengeschüttelten Raiffeisen sind es aktuell 10 Prozent.

Die Marke UBS hat sich seit 2008 in der öffentlichen Wahrnehmung nicht nur wieder erholt, sondern sie hat sich auch stark gewandelt. Die mediale Berichterstattung über die Bank ist heute viel stärker auf Themen wie Regulierung («Too big too fail» usw.) gerichtet, die in der Vorkrisenära praktisch keine Rolle spielten. Demgegenüber ging der Fokus auf Finanzprodukte wahrnehmbar zurück, wie die Themenanalyse von Commslab im Zeitverlauf zeigt.

Dialog auf Augenhöhe

Dieses mediale Abbild deckt sich mit den Erfahrungen innerhalb der Bank: Die Krise habe dazu geführt, dass die Kunden heute stärker im Anlageprozess involviert sein wollen, sagt UBS-Marketingchef Johan Jervøe: «Kundengespräche sind heute ein Dialog auf Augenhöhe und keine Show von Finanzprodukten mehr.» Selbst bei delegierten Vermögensverwaltungsmandaten, so Jervøe, spiele heute die enge Zusammenarbeit mit den Kunden eine viel stärkere Rolle als vor zehn Jahren.

Auf dieses Nach-Krisen-Verhältnis zwischen Bank und Kunden hat die UBS auch kommunikativ reagiert. Denn in der Vorkrisenära um Konzernchef Marcel Ospel galt die PR-Maxime einer sogenannten Bulge-Bracket-Bank: Gross, dynamisch, leistungsstark und mit Fokus auf die globale Investment-Bank-Franchise samt entsprechenden Research-Koryphäen. Beispielhaft ist die angelsächsisch geprägt «You & Us – UBS»-Kampagne. Ein Slogan übrigens, den die damalige Konkurrentin Hyposwiss mit dem Replik-Claim konterkarierte: «It will never be about you and us. It will always be about your money.»

Mehrjährige Partnerschaft

Erst der Beinahe-Kollaps und die staatliche UBS-Rettung führten zu einer Rückbesinnung auf den Schweizer (Retail-) Heimmarkt, der zunächst mit viel Demut («Wir werden nicht ruhen») und Lokalkolorit bearbeitet wurde. Ausdruck davon war beispielsweise die mehrjährige Partnerschaft mit Schweiz Tourismus. Die Grossbank lud zeitweise für 5 Franken zur Fahrt auf einem hiesigen Gewässer ein oder liess eigene Kunden für 10 Franken pro Bergbahnbillett auf 35 Gipfel gondeln.

Nebst diesen etwas holzschnittartigen Aktionen zur Stärkung der Heimatverbundenheit gab es aber auch subtilere, wenngleich tiefergehende Anpassungen. UBS-Marketingchef Johan Jervøe verweist auf den Umstand, dass die Bank seit 2015 keinen Konzernslogan mehr hat: Das sei ein bewusster Entscheid gewesen, sagt Jervøe: «Wenn Sie als Bank kundenfokussiert sein wollen, dann macht irgendein generischer Slogan schlicht keinen Sinn mehr.» Entscheidend sei nämlich, was der Kunde über die Bank denke, und nicht, was die Bank über ein generelles Wertversprechen vorgebe zu sein.

Eine Portion Selbstironie

Insofern betont Marketing-Schweiz-Chef Daniel Fischer, dass heute der Nutzwert im Zentrum stehe: «Wir suchen nach handfesten Anwendungsbeispielen wie in der Vorsorge oder im Digital Banking, um die Vorteile der UBS noch besser darzulegen.» Konkreten Nutzen zu propagieren, statt globale Omnipotenz zu markieren, dieser Ansatz schlägt sich auch im Sponsoring nieder. So ist die Bank als einer der grössten Lehrbetriebe der Schweiz Hauptsponsor der Berufsmeisterschaften Swiss Skills. Begleitet wird der Breiten-Event von einer Social-Media-, TV- und Plakatkampagne, die eine gesunde Portion Selbstironie aufweist («Weil die Schweiz nicht nur Banker braucht»).

Man müsse auch mal über sich selber lachen können. Humor sei da zuweilen ein probates Stilmittel, meint Marketingchef Fischer und fügt an: «Mitten in der Krise wäre so eine Kampagne wie Swiss Skills undenkbar gewesen. Aber die Industrie hat sich gewandelt.»

Im Visier der Steuerfahnder

Jean-Claude Bastos Die Steuerverwaltung führt eine Untersuchung gegen die Steuervertreterin von Jean-Claude Bastos durch. Es geht um vorenthaltene Informationen.

In der Abteilung Strafsachen und Untersuchungen sitzen die Steuerfahnder des Bundes. Sie gehören zur Eidgenössischen Steuerverwaltung ESTV und werden auf Verdacht hin aktiv, wenn es möglicherweise um Hinterziehung im grösseren Stil oder gar um Steuerbetrug geht. Alleine im letzten Jahr führten ASU-Verfahren zu Bussen und Nachsteuern in der Höhe von rund 270 Millionen Franken.

Am 9. Mai dieses Jahres traten die ASU-Fahnder erneut in Aktion. Dann nämlich ordnete ESTV-Direktor Adrian Hug eine Durchsuchung der Steuerverwalterin von Jean-Claude Bastos am Hauptsitz in Zürich und den Niederlassungen in Zug und Lugano an.

Jean-Claude Bastos war bis vor kurzem Verwalter des angolanischen Staatsfonds FSDEA und machte auf dem Mandat gut eine halbe Milliarde Dollar. Inzwischen sitzt Bastos ohne Pass in Angola fest und liefert sich in mehreren Jurisdiktionen einen Rechtsstreit mit seinem staatlichen Ex-Kunden.

Behörden stützen sich auf Lohnausweis

Angolas «Fundo» ist indes nicht der einzige Ärger für Bastos. Der Unternehmer steht seit Adrian Hugs Order vom Mai auch im Visier der Berner Steuerfahnder. Wie Gerichtsdokumente zeigen, wirft die ESTV der Steuervertreterin von Jean-Claude Bastos vor, «in den Perioden 2011 bis 2015 den Steuerbehörden Informationen vorenthalten zu haben, wodurch diese die zu tiefe Deklaration nicht erkannten und das Einkommen unvollständig besteuerten».

Gegen die Steuervertreterin richtet sich damit der Verdacht der «Gehilfenschaft und/oder Mitwirkung zur Steuerhinterziehung». Dabei stützen sich die Berner Steuerfahnder offenbar unter anderem auf ein «Dokument F» ab, bei dem es sich Lohnausweis und Steuererklärung eines Ehepaars handeln soll.

Beschlagnahmte Dokumente versiegelt

Bei der Hausdurchsuchung in den Büros der Steuerverwalterin von Jean-Claude Bastos Mitte Mai wurden zahlreiche Unterlagen und Daten sichergestellt, welche Bastos’ Steuerverwalterin allerdings sofort versiegeln liess. «Die Rechtmässigkeit der Hausdurchsuchungen wird im Entsiegelungsverfahren zu prüfen sein», schreibt das Bundesstrafgericht dazu. Bellinzona hat jüngst einzig die Beschwerde der Steuerverwalterin gegen die Hausdurchsuchungen als solche abgewiesen. Ein Weiterzug ans Bundesgericht ist hierbei noch möglich.

Jean-Claude Bastos‘ Etappensieg auf Mauritius

Während die Ausmarchung zwischen Bastos und den Berner Steuervögten noch aussteht, hat der Schweiz-Angolaner auf Mauritius jüngst einen Etappensieg erreicht. Die Sperre auf gewissen Quantum-Global-Konten wurde durch die dortige Finanzaufsicht wieder aufgehoben, damit die Bastos Firmen unter anderem ihre Verteidigung auf Mauritius finanzieren können.

lm Inselstaat im indischen Ozean sind die Private-Equity-Vehikel des Angola-Staatsfonds in der Höhe von drei Milliarden Dollar angesiedelt, welche Bastos Quantum-Gruppe bis vor kurzem verwaltet hat.
Im April dieses Jahres wurden auf Maritius sämtliche Quantum-Konten durch die dortige Financial Intelligence Unit eingefroren. Gleichzeitig hat die Financial Services Commission die Fondslizenzen für sämtliche sieben Private-Equity-Vehikel des angolanischen Fundos sistiert. Inzwischen aber hat ein Gericht in Grossbritannien die weltweite Kontensperre gegen Bastos Firmen vollumfänglich aufgehoben.

Hinweis zum gleichnamigen Artikel in der «Handelszeitung» vom 20. September 2018

In der Ausgabe vom 20. September 2018 haben wir im Artikel «Im Visier der Steuerfahnder» behauptet, die Turtle Management AG sei die «Steuervertreterin» von Jean-Claude Bastos, es richte sich gegen sie ein Verfahren der ESTV wegen Verdachts der «Gehilfenschaft und/oder Mitwirkung zur Steuerhinterziehung» und es sei vom Bundesstrafgericht in «Bellinzona jüngst eine Beschwerde von ihr gegen Hausdurchsuchungen abgewiesen» worden. 

Diese Aussagen sind wie folgt richtigzustellen: Die Turtle Management AG war und ist nicht «Steuervertreterin» von Herrn Bastos. Turtle Management AG ist nicht Beschuldigte im Verfahren der ESTV. Sie hat gegen die Hausdurchsuchungen keine Beschwerde erhoben, weshalb eine solche auch nicht abgewiesen werden konnte.

Frauenquote minus Ideologie

Blackrock & Co Hauchdünn war die Mehrheit, als der Nationalrat im Juni über die Einführung einer Frauenquote in grossen, börsenkotierten Unternehmen abstimmte. Bereits im Vorfeld sorgte die Neuregelung aus dem Justizdepartement von Bundesrätin Simonetta Sommaruga für rote Köpfe, obwohl von ihr nur etwa 200 Firmen betroffen wären. Sie müssten mindestens 30 Prozent ihres Verwaltungsrates und 20 Prozent ihrer Geschäftsleitung mit Frauen besetzen. Erfüllt ein Unternehmen die Vorgabe nicht, muss es sich lediglich rechtfertigen. Zwang sieht anders aus.

Doch bereits diese homöopathische Diversitätsvorlage reisst die üblichen Ideologiegräben auf. Die Rechten geisseln den grassierenden staatlichen Interventionismus, während die Linken mit moralischem Eifer das Marktversagen korrigieren wollen.

Reine Performance-Optik

Abseits der Bundeshauskuppel, an den Generalversammlungen grosser Schweizer Konzerne, ist der Entscheid zugunsten von mehr Diversität in den Konzernzentralen längst gefallen. Amerikanische Anlageriesen wie Vanguard, Blackrock oder State Street machen konsequent Druck auf die Männerbastionen in den Schweizer Teppichetagen. Wer als Firma nicht spurt und sich entsprechend in der Personalplanung anstrengt, wird an der Generalversammlung abgestraft. Im Gegensatz zur ideologischen Politdebatte in Bundesbern wollen die US-Anlageriesen mehr Führungsfrauen aus purer Performance-Optik. Denn Studien zeigen: Gemischte Management-Teams erzielen längerfristig höhere Eigenkapitalrenditen.

Mahnfinger für Manager

Abstimmungsverhalten US-Grossanleger wie Vanguard, Blackrock und State Street strafen Schweizer Konzerne wegen nebulöser Vergütungspläne und mangelnder Diversität ab.

Die Führung der Grossbank Credit Suisse brachte im letzten Jahr selbst Wirtschaftsminister Johann Schneider-Ammann auf die Palme: Als «eine Rücksichtslosigkeit, die sich früher oder später bei den sozialpartnerschaftlichen Auseinandersetzungen rächen wird,» bezeichnete der Freisinnige Schneider-Ammann die Pläne von CS-Präsident Urs Rohner und dem Board, die Löhne der Geschäftsleitung um Chef Tidjane Thiam von 64 Millionen auf 82 Millionen Franken zu erhöhen, obwohl die Grossbank Jahr für Jahr Milliardenverluste auftürmte. Schliesslich lenkte der Credit-Suisse-Verwaltungsrat kurz vor der Generalversammlung ein und verkleinerte den Honigtopf für Thiam: «Verzicht auf 40 Prozent des Bonus», lautete nun die frugale Botschaft der Grossbank.

Hohe Chefbonus

Was sich nun zeigt: Dem Verzicht auf Thiams Turbobonus ging ein erbittertes Seilziehen im Hintergrund voraus, bei dem die grossen US-Investmenthäuser eine gewichtige Rolle spielten. So schreibt State Street Global Advisor in ihrem jüngsten «Asset Stewardship»-Bericht: «Wir trafen uns mit dem Vorsitzenden des Vergütungsausschusses der Credit Suisse, um unsere Vorbehalte gegen die variable Vergütung der Geschäftsleitung auszudrücken.» Der drittgrösste Assetmanager der Welt mit 2,8 Billionen Dollar Anlagevermögen kritisierte gegenüber dem damaligen CS-Vergütungschef Jean Lanier insbesondere den Bonus von Tidjane Thiam, der «hoch erscheint angesichts der substanziellen Verluste und der fallenden Umsätze der Unternehmung».

Schliesslich schlug State Street dem Vergütungsausschuss vor, mehr «operative und Profitabilitäts-Metriken» in den Incentivierungsplan der Bankoberen einzubauen. Nachdem State Street und andere institutionelle Anleger am Paradeplatz ihren Standpunkt klargemacht hatten, lenkte der CS-VR um Rohner, Lanier und Co. schliesslich ein und reduzierte den «total compensation payout» an den operativen Chef. Worauf State Street an der Generalversammlung der Grossbank mit den Vorschlägen des Verwaltungsrates mitstimmte.

Gewicht geltend gemacht

Das Beispiel zeigt, wie die grossen Anlagehäuser, die Vermögen von zig Billionen verwalten, im Vorfeld und an den Generalversammlungen ihr Gewicht geltend machen und wichtige Änderungen erzwingen können. Dies führt dazu, dass selbst Schwergewichte wie der Nahrungsmittelmulti Nestlé mittlerweile in die Gänge kommen, wenn die Asset-Riesen rufen. So trabten der Nestlé-Präsident und sein operativer Chef im letzten Jahr zum One-to-one-Meeting in London an, um dem angelsächsischen Vermögensriesen den Umgang des Konzerns mit der Ressource Wasser darzulegen.

Solcherlei Austausch mit gewichtigen Investoren ist mittlerweile Alltag bei hiesigen Grosskonzernen. Sie seien es gewohnt, im Vorfeld einer Generalversammlung die Meinung von globalen, institutionellen Investoren einzuholen, sagt Robert Walker, der bei State Street Global fürs Abstimmungsverhalten in der Region EMEA zuständig ist: «Dies hilft, heikle Themen vor der Abstimmung bereits auszudiskutieren.» Im Gegensatz zu den grosskapitalisierten Konzernen sieht Walker bei Schweizer Small Caps und Mid Caps noch Nachholbedarf: «Es fällt auf, dass kleinere und mittlere Unternehmen zuweilen Mühe bekunden, den Investoren transparent zu machen, nach welchen Kriterien sich die leistungsorientierte Vergütung bemisst», sagt Walker im Interview (siehe rechts).

Nicht langfristig orientierte Vergütung

Walkers Aussagen decken sich mit Auswertungen der «Handelszeitung» zum Abstimmungsverhalten der drei weltgrössten Anlagemanager – Blackrock, Vanguard und State Street Global – hierzulande. Die drei Asset-Riesen vereinen fast 15 Billionen Dollar Anlagevermögen und sind im Kundenauftrag entweder passiv oder aktiv in praktisch allen börsenkotierten Titeln weltweit investiert. Auch in der Schweiz, wo die Investmenthäuser gewichtige Positionen in Einzelwerten halten und ihr Stimmrecht an den Generalversammlungen aktiv ausüben.

Alle drei Assetmanager müssen dabei ihre spezifischen GV-Voten bei der US-Börsenaufsicht SEC einreichen, wodurch ein transparentes Bild übers helvetische «proxy voting» entsteht: Es zeigt sich, dass die Grossanleger dabei vor allem Schweizer Small Caps und Mid Caps mit Ablehnung abstrafen (siehe Box). Insbesondere der Vergütungsbericht sowie die Mitglieder des Vergütungsausschusses sind beliebte Ziele. Mit diesem «against» geht es vor allem darum, dass die Vergütungsmodelle entweder zu wenig klar und transparent dargelegt werden oder dass die Incentivierung sich nicht mit den Interessen langfristig orientierter Investoren deckt. Das ist entscheidend, wie es State-Street-Chef Cyrus Taraporevala in einem Meinungsstück jüngst formuliert hat: «Unsere Indexfonds können nicht wählen, in wen sie investiert sind. Weil wir also nicht verkaufen können, müssen wir das Management zur Veränderung drängen – im Sinne einer langfristigen Perspektive für unsere Kunden.»

Das bedeutet etwa eine Best Practice in Sachen gute Unternehmensführung: Börsenkotierte Schweizer Firmen, die zuweilen Züge eines Familienunternehmens tragen, goutieren die angelsächsischen Anlageprofis nicht. Prominente Beispiele sind Swatch, Schindler oder der Schoggi-Konzern Lindt & Sprüngli mit seinem Beinahe-Patron Ernst Tanner.

Anderes Profil gesucht

Aber auch die Diversität in Verwaltungsrat und Geschäftsleitung brennt den grossen USHäusern unter den Nägeln, und zwar stets unter der Optik einer längerfristig besseren Performance von gemischten Boards und Geschäftsleitungen.

«Der Schweizer Markt hinkt in Sachen Diversität anderen europäischen Märkten hinterher», schreibt Blackrock. Dabei hebt der weltgrösste Assetmanager nicht nur den Mahnfinger oder straft Männergremien an der Generalversammlung ab. Blackrock interveniert auch in der Schweiz, wenn es darum geht, mehr Frauen auf die Teppichetage zu bringen.

Nachdem der US-Anlagegigant sich mit dem Verwaltungsrat der Immobiliengesellschaft Swiss Prime Site über Diversität ausgetauscht hatte, schlug der VR der SPS-Generalversammlung im Frühjahr die Industriemanagerin Barbara Frei-Spreiter zur Wahl vor. Eine Managerin «mit einem anderen Profil als die bisherigen Board-Mitglieder und mit relevanter Expertise», schreibt Blackrock zum SPS-Neuzugang stolz.

Strategische Kurzsichtigkeit

UBS Blackrock und Bank of America Merrill Lynch haben einen, Morgan Stanley auch. J.P. Morgan hat jüngst einen lanciert, während Vanguard bereits 140 Milliarden Dollar damit betreut. Die Rede ist von einem Robo-Advisor. Einem Anlage-Tool, das regelbasiert Geld anlegt und das meist passive Portfolio automatisiert neugewichtet.

Nun ist so ein Robo weder alleinseligmachender Heilsbringer noch ein technologischer Quantensprung à la Mondlandung. Doch das Angebot amerikanischer Finanzhäuser zeigt: Für Robo-Advising gibt es einen Markt. Er mag – Stand heute – im Vergleich zu den über 2 Billionen, welche die UBS als weltgrösste Vermögensverwalterin betreut, noch verschwindend klein und unprofitabel sein.

Syptomatische Managementkultur

Aber: Wenn die Digitalwirtschaft der letzten zwanzig Jahre uns etwas gelehrt hat, dann die Erkenntnis, dass aus Garagenfirmen rasch Giganten werden. Wer sich da nicht bewegt, wird bewegt. Insofern ist der Übungsabbruch der UBS bei ihrem Robo-Advisor namens Smartwealth mehr als bedauerlich. Er ist symptomatisch für eine Managementkultur, die lieber den Spatzen in der Hand hat als die Taube auf dem Dach.

Bezeichnend ist die Antwort von UBS-Finanzchef Kirt Gardner diesen Sommer an einer Investorenkonferenz auf die Frage, ob ein Smartwealth-Kunde, der den Mindestbetrag von 15 000 Pfund investiere, für die UBS profitabel sei. «Er kann es sein, aber nicht am Anfang.» Doch so lange wollten die Bankoberen um Blessing und Co. nicht warten. Nur eineinhalb Jahre nach Start zogen sie dem Robo den Stecker. Eine strategische Kurzsichtigkeit, die sich noch rächen könnte.

Fin de Tech

UBS Hinter jeder Zahl verbirgt sich eine Geschichte. Dies ist der Slogan, mit dem die Grossbank UBS ihren Robo-Advisor namens Smartwealth im letzten Frühling in Grossbritannien offiziell lanciert. Das Vereinigte Königreich soll Testmarkt sein für eine automatisierte Anlagelösung des weltgrössten Vermögensverwalters.

Keine anderthalb Jahre später schickt die UBS ihren Robo bereits wieder in Rente. Die Eigenentwicklung wird ans amerikanische Fintech Sigfig veräussert, an der die Grossbank eine Minderheit hält. Noch fünf Jahre erhält die UBS Lizenzgebühren auf das geistige Eigentum. Dann gehört der Robo ganz den Amerikanern.

Persönliche Animositäten

Offiziell begründet die Bank das Ende von Smartwealth mit dem «limitierten Kurzfrist-Potenzial» der automatisierten Anlagelösung. Ohne allerdings auf Fragen nach der Anzahl Kunden oder der Höhe der verwalteten Vermögen einzugehen.

Doch hinter jeder Zahl verbirgt sich bekanntlich eine Geschichte. So auch beim Robo-Versuch der UBS. Es ist dies eine Geschichte von kulturellen Unvereinbarkeiten, persönlichen Animositäten, Konzerndenke und knallhartem Kostenmanagement.

Die Geschichte von Smartwealth beginnt vor etwa vier Jahren, als sich junge Wilde in einer Mansarde am Zürcher Löwenplatz einquartieren. Die Tech-Truppe aus Jeans- und Turnschuhträgern schickt sich an, das Banking der Zukunft zu erfinden. Finanziert wird das Innovation Lab von der Vermögensverwaltung der UBS. Leiter ist Dave Bruno, der heute für den Börsenbetreiber SIX als Company Builder arbeitet. Das Lab steht unter dem Patronat des damaligen Wealth-Management-Chefs Jürg Zeltner. Dessen operativer Leiter, ein Ex-Manager von Blackrock, propagiert vollmundig die «Demokratisierung der Vermögensverwaltung». Dank smarter Technologie soll die UBS nicht nur Schwerreiche umfassend bedienen, sondern auch Wohlhabende mit 15 000 bis etwa 2 Millionen Pfund Vermögen effizient erreichen. Ein Kundensegment, das die Bank mit Ausnahme des Schweizer Heimmarktes bislang kaum adressiert. «Mass affluent» lautet das Zauberwort der Stunde.

Entsprechende Ideen soll der «interne Beschleuniger» am Löwenplatz liefern. Und so macht sich eine junge Truppe ans Fintech-Werk. Es sind Leute wie Konstantin Speidel, der heute die digitale Transformation der Allianz Versicherung in München treibt. Im Lab entstehen zahlreiche Business-Ideen und Geschäftsmodelle wie etwa Ynome. Eine Art «Trip Advisor für Vermögensverwalter», den die UBS bald schon wieder einstampft. Oder eben der hauseigene Robo-Advisor namens Smartwealth.

Revolut als Blaupause

Allerdings hat jene Idee, die am Löwenplatz geboren wird, mit dem späteren Smartwealth-Offering in Grossbritannien nurmehr wenig zu tun, wie Insider berichten. Die ursprüngliche Losung aus dem Lab lautet nämlich, Smartwealth möglichst simpel und effizient zu gestalten. Im Sinne eines hohen Automatisierungsgrads («no human factor»), damit die Grundgebühr tief und kompetitiv gehalten werden kann. Als Vorbild dienen erfolgreiche Digitalbanken wie Revolut, deren Basisangebot kostenlos ist. Wer etwas mehr will, zahlt dann aber extra.

Doch das «WM Lab» dient in der UBS eben nur als bunte Ideenschmiede. Ein einsames Biotop von Freigeistern innerhalb der Silos einer Grossbank. Schliesslich geht das Smartwealth-Projekt vom Lab in die Business-Linie des Finanzkonzerns über. Am Drücker sind nun arrivierte Institutsdirektoren, welche dem schlank gedachten Robo-Advisor die geballte Investment-Kompetenz der UBS aufbürden. Schliesslich ist man intern stolz auf die eigene Hausmeinung und pflegt den Advice aktiv auf allen Kanälen zu verbreiten. Diese Antithese zur automatisierten Portfolio-Anlage auf passive Art findet auch im konzerneigenen Robo-Advisor ihren Niederschlag.

Als Smartwealth ab Ende Februar 2017 offiziell Publikumsgelder annimmt, stehen nicht weniger als zehn Strategien auf Basis von fünf Risikoprofilen zur Auswahl. Diese Robo-Strategien umfassen auch Fonds, die von Portfoliomanagern aus Fleisch und Blut aktiv verwaltet werden. Entsprechend hoch sind die Verwaltungsgebühren von etwa 1 bis 2 Prozent, je nach Grad des «human touch». Zum Vergleich: Bei Nutmeg, dem grössten Robo-Advisor auf der Insel mit rund 1 Milliarde Pfund an verwalteten Vermögen, liegt die Basisgebühr bei 0,75 Prozent.

Am Ende war es ein Luxus-Robo

Aus Smartwealth ist also ein Luxus-Robo geworden, der mit einem siebzigköpfigen Team im garstigen Grossbritannien fortan um jeden Kunden kämpfen muss. Denn auf der Insel ist der Markt für automatisierte Anlagelösungen bereits hart umkämpft. Es herrscht volle Kostentransparenz. Und was für die tech- und finanzaffine Kundschaft vor allem zählt, sind möglichst tiefe Anlagegebühren. Nuancen im Angebot haben es da schwer.

Zwar attestieren alle Befragten dem UBS-eigenen Robo-Advisor eine hohe technische Ausgereiftheit: Sowohl das digitale Onboarding als auch die Usability seien vorbildlich. Doch die Preisprämie lässt sich nur mit hohen Marketingaufwänden durchsetzen. Die Rede ist von mehreren hundert Pfund an Akquisekosten pro Kunde. Kosten, die wohl erst mittelbis längerfristig wieder eingespielt worden wären – wenn überhaupt.

Zum Verhängnis sind dem Robo aber nicht schlechte Zahlen geworden: «Es war nie vorgesehen, dass Smartwealth nach eineinhalb Jahren profitabel arbeitet», sagt ein Insider. Vielmehr sei der Robo-Advisor ein Strukturopfer: Mit dem Abgang von Vermögenschef Zeltner und der Verschmelzung von Americas und International zu Global WM Anfang Jahr dreht die neue Führung um Martin Blessing und Tom Naratil an der Kostenschraube. Gefordert werden Synergieeffekte, auch wenn sich das Geschäft in den USA und dem Rest der Welt fundamental unterscheidet. Smartwealth erscheint vor diesem Hintergrund als «low-hanging fruit». Zumal das schützende Commitment der neuen Vermögenskapitäne in den reinen Robo des Vorgängers fehlt.

«Ich glaube nicht, dass es so weit kommt, dass in zehn Jahren jeder alleine vor seinem Robo-Advisor sitzt und nur noch mit dem Computer interagiert», sagte Martin Blessing im letzten Winter zur «Handelszeitung» und fügte an: «Der Computer unterstützt, er hilft dem Berater, aber die menschliche Interaktion wird immer noch stattfinden.» Kurz danach beerbt Blessing Zeltner als Chef des Wealth Management der UBS.

Showdown in Luanda

Jean-Claude Bastos Der Ex-Staatsfonds-Verwalter aus der Schweiz hat einen juristischen Sieg errungen. Doch dem Investor droht weiterhin viel Ärger in Angola.

Deutlich fällt das Urteil von Andrew Popplewell Mitte Monat aus. Der Richter am High Court of England and Wales spricht von einer «unfairen Darstellung», die weit über «unbeabsichtigte Versehen» hinausgehe und zentrale Elemente des Verfahrens betreffe. «Die Pflichtverletzungen sind ausreichend schwerwiegend, um das Einfrieren der Vermögenswerte aufzuheben und keine neuen Massnahmen mehr zu gewähren.»

Das Verdikt aus London ist die jüngste Wendung in der juristischen Schlacht zwischen Jean-Claude Bastos, dem Ex-Staatsfonds-Verwalter mit Heimatort Welschenrohr, der ohne Pass in Angola festsitzt, und den dortigen Behörden. Noch im April hatte der High Court vorsorglich das weltweite Einfrieren von 3 Milliarden Dollar an Staatsfonds-Geldern angeordnet, die in von Bastos kontrollierten Private-Equity-Vehikeln auf Mauritius und anderswo lagen.

Globale Kontensperre

Die globale Kontensperre entzog Bastos und dessen Zuger Quantum Global auf einen Schlag die flüssigen Mittel. Die Sperre basierte unter anderem auf dem Verdacht des «Vertragsbruchs und der Verschwörung mit unrechtmässigen Mitteln». Nur drei Monate später erfolgt nun die Rolle rückwärts, nachdem Richter Popplewell die Eingabe materiell geprüft hat. Er kommt zum Schluss, dass Bastos’ Fondsverwaltung zumindest handelsrechtlich einer ersten Prüfung standhält. Dafür dürften Geschäftspartner und Anwalt Thomas Ladner, aber auch ehemalige Weggefährten wie der Zuger Wirtschaftsadvokat Martin Neese oder die Ex-Mitarbeiterin der Wirtschaftskanzlei Walder Wyss, Rahel Rosenow, gesorgt haben. Der jüngste Entscheid ist ein Rückschlag für Angolas Präsidenten João Lourenço, der seit Amtsantritt im letzten Jahr gegen die Getreuen seines langjährigen Vorgängers José Eduardo dos Santos ins Feld zieht. Unter anderen gegen Santos-Sohn Zenú, den Ex-Staatsfonds-Präsidenten, und seinen Freund Jean-Claude Bastos.

Gerungen wird um den 5-Milliarden-Dollar schweren Staatsfonds namens FSDEA (Fundo Soberano de Angola), dessen Verwalter Bastos ab 2013 war. Seit dieser Zeit bezogen er und sein weit verzweigtes Firmengeflecht Gebühren von 560 Millionen Dollar, wie aus dem Urteil hervorgeht. Darin eingerechnet sind 49 Dienstleistungs-Kontrakte für über 150 Millionen Dollar, die der FSDEA an Bastos-eigene Firmen vergab, die auch in der Schweiz ansässig sind. Beispielsweise flossen 10 Millionen an die PR-Firma Djembe oder 36 Millionen an die African Innovation Foundation mit Sitz in Zürich, deren Präsident der Ex-Chef der Deza, Walter Fust, ist.

Machtwechsel bringt Wende

Die enge und lukrative Geschäftsbeziehung zum FSDEA kam mit dem Machtwechsel in Angola letzten Sommer rasch unter Beschuss. Im Nachgang zur Paradise-Papers-Enthüllung liess die neue Regierung im Dezember vom Beratungsunternehmen EY einen Report erstellen, der die Verwaltung des «Fundo» durchleuchtete. Danach entliess man Zenú als FSDEA-Präsidenten und machte sich daran, Quantum Global als Verwalterin abzusetzen. Zunächst entzog der Staatsfonds im Frühjahr dem Zuger Finanzdienstleister ein liquides 2-Milliarden-Dollar-Portfolio.

Ein Mandat, das Bastos über die Jahre rund 80 Millionen Dollar eintrug und dessen Verwaltungsgebühr der EY-Report als «hoch angesichts der Portfoliogrösse» taxiert. «Hoch» sei allerdings eine «verhältnismässig geringfügige Basis für einen Betrugsvorwurf», meint Richter Popplewell. Solche und ähnliche Relativierungen ziehen sich wie ein roter Faden durch das 34-seitige Urteil, mit dem der Richter des High Court die globale Kontensperre aufhob. Popplewell zerzaust Angolas Klage, die von der internationalen Wirtschaftskanzlei Norton Rose Fulbright erarbeitet wurde, und zwar formal wie materiell. So sei London gar nicht der geeignete Gerichtsstand und die Kontensperre sei sowieso unnötig, weil keine Gefahr der Veruntreuung bestehe. Denn von den 3 Milliarden an Private-Equity-Geldern, die Bastos hätte investieren sollen, liegen 2,2 Milliarden Dollar unangetastet und flüssig bei Northern Trust. Und das US-Finanzhaus billigt seit Frühjahr nur noch Transaktionen, wenn Quantum und «Fundo» gemeinsam zustimmen.

Prima vista professionell

Weiter sieht der Richter keine stichhaltigen Punkte für eine Verschwörung zwischen Zenú und Bastos mit dem Ziel, den Staatsfonds zu plündern. Und auch der Auswahlprozess von Quantum Global als Fondsmanager sei damals – a prima vista – professionell abgelaufen. Weder die Investments selbst, die vereinbarten Fees noch die in den Paradise Papers enthüllten Offshore-Strukturen seien besonders aussergewöhnlich oder verdächtig. Strukturen, in denen auch SBB-Präsidentin Monika Ribar als VR einer Offshore-Hafen-Firma aufgetaucht ist. Und selbst der von der Regierung in Auftrag gegebene EY-Report bezeichnet die Gebühren von Bastos’ Private-Equity-Vehikeln als «traditionell».

Hingegen kritisiert Richter Popplewell mehrfach, dass die Kläger wichtige Fakten unterschlagen oder sogar falsch dargestellt hätten. In dieser Pflichtverletzung resultiert die nun erfolgte Aufhebung der Kontensperre. Denn selbst bei heiklen Geschäftskonstellationen sicherte sich der Fondsverwalter juristisch ab: In ein Hotelprojekt in Luanda flossen 157 Millionen Dollar an Staatsfonds-Geldern. Bastos agierte als Co-Investor. Quantum legte diesen und andere «potential conflicts of interest» 2016 offen und der FSDEA erliess eine Verzichtserklärung auf betroffene Projekte.

Angola-Verfahren ist entscheidend

Auch wird im UK-Urteil betont, dass der Staatsfonds bis im Mai 2013 gar nicht von Bastos-Freund Zenú präsidiert wurde, sondern vom späteren Finanzminister Armando Manuel. Für einen britischen Richter mag dies Beweis genug sein für die personelle Unabhängigkeit des «Fundo». Doch: «Popplewell ist ein Handelsrichter, der Verträge liest und interpretiert», schreibt der regimekritische Journalist Rafael Marques: «Nur ein Kenner der angolanischen Verhältnisse versteht, dass Manuel stets ein Protegé von Zenú war, aber dies vor einem britischen Gericht zu beweisen, ist unmöglich.»

Matchentscheidend wird deshalb das Strafverfahren in Angola sein, das der Generalstaatsanwalt gegen Zenú und Bastos anstrengt. Will der Schweizer den Kopf aus der Schlinge ziehen, werden wohl massive finanzielle Konzessionen nötig, nicht zuletzt weil Präsident Lourenço seine Macht konsolidiert. Bald schon übernimmt er den Vorsitz der Staatspartei MPLA. Seine Rücksichtnahme gegenüber dos Santos und dessen Getreuen dürfte weiter schwinden.

Angriff auf St. Gallen

Raiffeisen Die Regionalfürsten der Raiffeisen wollen die Zentrale zurückbremsen. Nur wer dies unterstützt, hat Chancen als neuer Präsident der Gruppe.

Die Suche nach neuen Chefs für die Raiffeisengruppe läuft auf Hochtouren. Die Gruppengesellschaft Raiffeisen Schweiz braucht nicht nur einen Ersatz für Chef Patrik Gisel, sondern auch einen Nachfolger für den interimistischen Präsidenten Pascal Gantenbein. Zusätzlich gesucht sind fünf neue Verwaltungsräte, um das statutarische Minimum von neun Personen zu erfüllen. Nicht weniger als 400 Bewerbungen gingen bislang in St. Gallen ein. Headhunter Guido Schilling steuert den Prozess.

Viele Namen wurden schon kolportiert. Als wahrscheinliche Kandidaten aufs Präsidentenamt gelten unter anderem der frühere Helvetia-Chef, Stefan Loacker, und Urs Rüegsegger, bis 2017 Chef der SIX Group (siehe Spalte rechts). Beide haben derzeit keine Exekutivmandate. Bis Ende September will der Verwaltungsrat von Raiffeisen einen Präsidentschaftskandidaten präsentieren, der an der ausserordentlichen Delegiertenversammlung im November im aargauischen Brugg gewählt werden soll.

Das seit Monaten bestehende Führungsvakuum hat neue starke Männer zutage gefördert. Schattenchefs in den Regionen. Schon in den Diskussionen um mögliche Straftaten des früheren Raiffeisen-Chefs Pierin Vincenz haben sich die Präsidenten grösserer Raiffeisenverbände aktiv eingebracht. Nun blasen deren Präsidenten zum Angriff auf die St. Galler Zentrale, die Genossenschaft Raiffeisen Schweiz. Aus dem faktischen Kopf der Gruppe, der Raiffeisen Schweiz unter den Alpha-Managern Vincenz und Gisel war, soll wieder ein bescheidener Dienstleister für die Banken werden, finden sie. Doch bis dahin ist es noch ein weiter Weg. Von «Verkaufsorganisationen» ist in St. Gallen zuweilen die Rede, wenn die 250 rechtlich eigenständigen Banken gemeint sind. Und am Roten Platz in der Gallusstadt versteht man sich weiter als «Cockpit der Gruppe».

St. Gallen soll sich wie eine Tochter verhalten

Er nehme eine «missverständliche Sichtweise» dessen wahr, wie Raiffeisen organisiert ist, sagt Fredi Zwahlen, Präsident des Raiffeisenverbands Nordwestschweiz. «Raiffeisen Schweiz ist nicht etwa die Spitze der Gruppe, sondern eine Tochter der 246 Banken», betont er. Und als solche solle sie sich auch wieder verhalten. Gemäss Statuten habe Raiffeisen Schweiz in erster Linie folgende Aufgaben: Zentralbank, Gruppenstrategie und zentrale Dienstleistungen wie IT und das Gruppenmarketing. Mehr aber nicht.

Dem pflichtet Thomas Lehner vom Aargauer Raiffeisenverband bei. «Raiffeisen Schweiz soll wieder mehr Dienstleistungsunternehmen werden und weniger selber aktiv sein.» Es brauche einen deutlichen Schritt zurück. Die zwei Verbände stellen zwar nur 14 Prozent der Raiffeisen-Delegierten. Lehner betont aber, in diesem Punkt herrsche Konsens unter den 21 Regionalchefs.

Die Banker in den Regionen stören sich daran, dass Raiffeisen Schweiz selber operativ tätig wurde. So investierte die Tochter unter Vincenz in Banken und andere banknahe Unternehmen. Ein Teil dieser Beteiligungen – etwa die Privatbank Notenstein La Roche – wurde inzwischen wieder verkauft. Anderseits wurden die Raiffeisenbanken aber auch operativ stärker eingebunden. Über Beratungsdienstleistungen und Kontrollen, welche St. Gallen ungefragt anbietet. Und verrechnet.

Schlüssel aus den Neunzigern

Der Leistungskatalog gehöre überarbeitet, fordert deshalb ein Regionalverbandspräsident, der anonym bleiben will. Für Wirbel sorgt auch die Verrechnung dieser Leistungen über Finanzierungs- und Kostenbeiträge. Dieser Finco-Schlüssel stammt aus den frühen neunziger Jahren, gilt als kompliziert, intransparent und schürt das Misstrauen gegenüber der St. Galler Zentrale.

Auch die «Marktmanager» gelten als Stein des Anstosses. Das Marktmanagement ist in St. Gallen angesiedelt, begleitet jedoch die Banken in den Regionen. «Unsere Bank ist ein eigenständiges Institut», sagt Zwahlen, der auch die Raiffeisenbank Liestal-Oberbaselbiet präsidiert. «Da brauche ich doch keine Spezialisten aus St. Gallen, die uns strategisch begleiten.» Seine Bank liefere ihre Zahlen für das Gruppen-Controlling nach St. Gallen. Das müsse reichen.

Vor allem grosse Banken sehen nicht ein, weshalb sie so viele Dienstleistungen von St. Gallen beziehen sollen. Dienstleistungen, die sie auch selber erbringen können.

Dass Raiffeisen Schweiz zudem mit eigenen Bankfilialen tätig ist, kommt gar nicht gut an. Einst wurden die Banken in den grossen Städten – etwa in Zürich und Basel – als Ableger von Raiffeisen Schweiz gegründet, weil es dort keine genossenschaftlichen Strukturen gab. Die Idee war, Genossenschaften zu gründen, sobald genug Kunden gewonnen sind. Doch das ist nicht passiert. Zwanzig Jahre nach der Eröffnung der ersten Stadtfilialen werden diese noch immer als Niederlassungen von Raiffeisen Schweiz geführt. Damit tritt diese in Konkurrenz zu ihren Eigentümern. Korrekturen sind offenbar eingeleitet. Zumindest ein Teil der Stadtfilialen soll, Recherchen zufolge, an regionale Genossenschaften übertragen werden.

Statt Grosskunden wieder Gewerbler anpeilen

Kritisiert wird auch, dass St. Gallen die falschen Kunden anpeile, etwa im Firmenkundengeschäft. «Raiffeisen Schweiz hat die Tendenz, Dienstleistungen für mittlere und grosse Kunden aufzubauen», sagt Lehner. «Aber weniger für die kleinen Unternehmen, die wir als Kunden haben.» Auch beim Raiffeisen-Unternehmerzentrum ortet er Geburtsfehler. «Das Modell, Unternehmer beraten Unternehmer, funktioniert in der Praxis nicht.» Zwahlen teilt die Kritik. «Leistungen für die KMU können die Banken selbst erbringen», betont er. «Sie sind am nächsten am Kunden.»

Mittlerweile haben diese und andere Forderungen in einem gruppenweiten Erneuerungsprozess Widerhall gefunden, der unter dem Namen «Fokus 21» läuft. Raiffeisen soll damit strukturell sozusagen im 21. Jahrhundert ankommen. Ein zentrales Traktandum: die optimale Organisation. So verlangt die Finanzmarktaufsicht Finma in ihrem Enforcementbericht, dass Raiffeisen die Rechtsform prüft. Die Aufseher in Bern favorisieren dabei die Umwandlung in eine AG, weil Aktiengesellschaften im Schnitt die bessere Governance gewährleisten. Und weil ihre Kapitalisierung im Notfall einfacher zu bewerkstelligen ist. Die Finma betrachtet Raiffeisen Schweiz denn auch als Kopf der Gruppe. St. Gallen ist der «single entry», um die Genossenschaften hinsichtlich Risikomanagement und IT-Infrastruktur steuern zu können. Die faktische Holding-Struktur, wie sie von Vincenz und Gisel gelebt wurde, hat also ihre Spuren hinterlassen. Die systemischen Interessen der Berner Bankregulatoren stehen indes jenen der Regionalchefs diametral entgegen. Oder wie Lehner es augenzwinkernd formuliert: «Die Finma weigert sich standhaft, unser Geschäftsmodell zu verstehen.»

Die Finma fordert eine starke Zentrale

Vielleicht kann die Finma auch gar nicht anders. Nur mit einer starken St. Galler Zentrale ist es möglich, die 246 Raiffeisenbanken als Gruppe zu sehen und als solche zu beaufsichtigen – und die Überwachung des Eigenkapitals einzelner Banken an Raiffeisen Schweiz zu delegieren, wie es heute praktiziert wird. Ansonsten wäre die Finma gezwungen, Aufseher in jedes einzelne Institut zu schicken. Ein Horror für die Berner Beamten.

Und so fordert die Finma nicht weniger, sondern mehr Macht für Raiffeisen Schweiz. Nicht nur hat sie dem Verwaltungsrat den Auftrag gegeben, die Umwandlung der genossenschaftlichen Zentrale in eine Aktiengesellschaft zu prüfen. Recherchen zufolge wünscht sie sich auch den Ausbau des Präsidiums vom Teilzeit- in ein Vollzeitmandat. An der Spitze von Raiffeisen Schweiz soll ein erfahrener Finanzmanager stehen.

Einem Abbau bei Raiffeisen Schweiz bei gleichzeitigem Ausbau der Autonomie der Regionen setzen diese Forderungen Grenzen. Das wissen auch die Reformer. «Der Abbau hat dort seine Grenzen, wo man mit der Finma in einen Konflikt gerät», sagt Zwahlen. Der Verwaltungsrat unter Interimspräsident Gantenbein hat nun die unangenehme Aufgabe, einen Kandidaten zu finden, der mit der Aufgabenstellung der Regionalchefs leben kann und dennoch von der Finma akzeptiert wird.

Die Suche geschieht unter genauer Beobachtung. Ein sechsköpfiges Gremium der wichtigsten Regionenvertreter «begleitet» den Verwaltungsrat bei der Suche, sagt Lehner. Denn eines ist klar: Chefs mit Wachstumsambitionen hatte man in St. Gallen schon genug. Und so sucht der Verwaltungsrat denn auch weniger nach einem neuen «charismatischen Leader», wie aus St. Gallen zu vernehmen ist, sondern nach «stillen Schaffern mit seriösem Leistungsausweis».

Provision auf Schwarzgeld

ZKB Das Staatsinstitut legt den Steuerstreit mit der US-Justiz für 100 Millionen Dollar bei. Nun spricht der Mann, über den das Schwarzgeld in die ZKB kam.

Es ist Juni 2008. In den USA hat sich Bradley Birkenfeld gerade der Steuerhinterziehung für schuldig bekannt. Der UBS-Kundenberater beichtet der US-Justiz die Schwarzgeldpraxis und bringt damit die Grossbank ins Wanken. Heerscharen von Amerikanern mit unversteuerten Vermögen suchen das Weite. Der UBS droht eine alles vernichtende Anklage durch das Department of Justice.

Am ZKB-Hauptsitz an der Zürcher Bahnhofstrasse präsentiert derweil Hansruedi Schumacher Powerpoint-Slides vor hochrangigen Staatsbänklern. Unter ihnen sind der damalige Leiter für die Beratung von Firmenkunden, der heute eine ZKB-Tochter führt, sowie ein Jurist, der Stiftungen aufsetzt und Finanzplanung macht. Schumachers Geschäftsopportunität ist dem Fachpublikum einfach zu erklären: Er hat rund 500 Millionen Franken an unversteuerten Vermögen von amerikanischen UBS-Kunden an der Hand und sucht für die Gelder eine neue Depotbank.

Kein Konnex zu den Vereinigten Staaten

Der Präsentator ist seines Zeichens Private-Banking-Chef der Neuen Zürcher Bank NZB, die kurz zuvor mehrere ehemalige UBS-Kundenberater angeheuert hat. Ihre steuersäumige Klientel – mehrere hundert vermögende Amerikaner – braucht dringend einen neuen «safe haven», seit über der UBS das Damoklesschwert der US-Justiz hängt. Deshalb macht Schumacher die Runde bei möglichen Depot-Partnern wie Julius Bär, Bank Sarasin oder eben der öffentlich-rechtlichen Anstalt namens ZKB. Seinen Berufskollegen vom Staatsinstitut versucht er, die Furcht vor den nicht deklarierten UBS-Assets aus USA mit einer klaren Botschaft zu nehmen: Wenn zwischen Depotbank und steuersäumigen US-Kunden ein heimischer externer Vermögensverwalter – in diesem Fall die NZB – geschaltet ist, der keinen Konnex zu den Vereinigten Staaten hat, dann liegt für die depotführende Bank kein Verstoss gegen die US-Vorschriften für die Quellensteuer auf Vermögenserträgen vor. Kurz: Das Geld bleibt schwarz, der US-Fiskus im Dunkeln und die Bank ist rechtlich aus dem Schneider.

Dies zumindest versichert er den ZK-Blern mündlich. «Eine schriftliche Garantie zum Schutz vor Rechtsrisiken habe ich der ZKB aber nie abgegeben», sagt Hansruedi Schumacher, den die «Handelszeitung» im Zürcher Bankenviertel zum Kaffee trifft. Er erinnert sich, dass es nach seiner Kurzpräsentation auch eine ausführliche Diskussion über mögliche Konsequenzen gegeben hat: «Man war sich des Risikos bei der ZKB sehr wohl bewusst», sagt Schmumacher. Vor allem der interne Jurist habe vor rechtlichen Folgen gewarnt, die Bank mache sich in den USA angreifbar, während der Desk für externe Vermögensverwalter auf die stattlichen Neugelder drängte.

Beibringungskommission erhöht

Der Entscheid, ob die Staatsbank das amerikanische Schwarzgeld einbucht, fällt jedenfalls nicht an jenem Meeting im Juni 2008. Man bespreche sich intern, liess man Schumacher vielmehr wissen. Nur wenige Tage später erhält die NZB von der ZKB schriftlich einen positiven Bescheid. «Man wollte das Geschäft und hat uns entsprechend incentiviert», erinnert sich Schumacher. Statt der bisher üblichen Beibringungskommission («finder’s fee») von 0,3 Prozent erhielt die NZB für die unversteuerten UBS-Vermögen eine Kommission von 0,5 Prozent, sagt er.

Schumacher kann oder will sich nicht mehr erinnern, wer innerhalb der ZKB grünes Licht gegeben hat für das Onboarden des amerikanischen Schwarzgeldes. Die ZKB ihrerseits will sich zum Steuerstreit nicht mehr äussern: Alles Relevante stehe im «Statement of Facts» des US-Justizdepartements, heisst es.

Ein anderer ehemaliger NZB-Mann verweist auf das Firmenarchiv der Bank, die 2011 ihre Finma-Lizenz zurückgegeben hat. Im Archiv fände sich noch jener schriftliche Bescheid der ZKB, unterzeichnet von den damals verantwortlichen Bankern.

100-Millionen-Dollar-Ablasszahlung

Fest steht, dass der schicksalshafte Entscheid im Juni 2008 massgeblich zur 100-Millionen-Dollar-Ablasszahlung der Bank an die US-Justiz beigetragen hat. Denn mit dem Inflow an UBS-Geldern erreicht das amerikanische Schwarzgeld bei der ZKB im Jahre 2008 den absoluten Höchststand von 794 Millionen Dollar. Zum damaligen Kurs umgerechnet gegen 1 Milliarde Franken. Sechs Jahre zuvor waren es bloss 289 Millionen Dollar gewesen.

Und fest steht auch, dass der Entscheid, die UBS-Gelder der NZB einzubuchen, unter der Ägide des heute noch amtierenden Bankchefs Martin Scholl gefallen ist. Die Frage, ob Scholl beziehungsweise die damalige ZKB-Generaldirektion vom Deal mit Schumacher wusste und ihn gar absegnete, bleibt unbeantwortet.

Schwarzgeld sei dank

Das Geschäft mit externen Vermögensverwaltern wie der NZB war damals der Firmenkunden-Sparte unterstellt. Sie wurde geleitet von Charles Stettler, der Ende 2010 pensioniert wurde und heute unter anderem im Verwaltungsrat von Martin Ebners BZ Bank sitzt.

Vor Stettler leitete der heutige ZKB-Chef Martin Scholl von 2002 bis 2006 die Sparte. Soweit er sich erinnern könne, habe er Scholl 2004 oder 2005 erstmals zum Lunch getroffen, so Schumacher. Dies im Rahmen eines Geschäftsessens zwischen Führungsleuten beider Banken. Schliesslich war die NZB bereits damals für die ZKB einer der wichtigsten Kunden unter den externen Vermögensverwaltern. Schwarzgeld sei Dank.