Lonrho – Kap der guten Hoffnung

Lonrho Rainer-Marc Freys Afrika-Konzern kommt langsam auf Touren – dank einem Ex-DKSH-Manager.

Wer im Supermarkt in Simbabwe eine Tafel Lindt-Schoggi kauft, erwirbt unwissentlich ein Stück Lonrho. Zum Afrika-Konzern von Finanzinvestor Rainer-Marc Frey, Zementkönig Thomas Schmidheiny und BMW-Milliardärin Susanne Klatten gehört nämlich seit kurzem die Brands Consumer Group (BCG). Und jene BCG vertreibt im südlichen Afrika namhafte Konsumgüter von Herstellern wie Lindt, Beiersdorf, Ferrero oder Duracell vom eigenen Lager in Südafrika aus.

Namhafte Konsumgüter

«BCG soll für uns zum DKSH in Subsahara-Afrika werden», sagt Bruno Sidler. Der Schweizer Manager leitet seit Ende 2017 die operativen Geschicke von Lonrho und weiss, wovon er spricht. Schliesslich war Sidler bis vor gut drei Jahren operativer Leiter des Handelskonzerns DKSH, der seinerzeit die asiatischen Märkte aufgerollt hat.

Eigentlich wollte Sidler nach seiner Zeit beim Zürcher Handelshaus in Pension gehen. Doch der Lockruf des damaligen DKSH-Grossaktionärs Rainer-Marc Frey sowie private Gründe bewogen Sidler, sich mit Lonrho nochmals in ein afrikanisches Abenteuer zu stürzen und nach Johannesburg zu dislozieren. Schon als Chef des Basler Logistikers Panalpina konnte Sidler viel Erfahrung in der Region sammeln.

Lonrho war bisher Fass ohne Boden

Mit dem Engagement bei Lonrho sah sich der gestandene Manager einer Herkulesaufgabe gegenüber: Seit Frey und Schmidheiny Lonrho im Sommer 2013 für umgerechnet 270 Millionen Franken übernahmen, erwies sich das Afrika-Konglomerat als Fass ohne Boden. Diverse Dienstleister, eine Airline, Hotels, ein Ölhafen und vieles mehr – zu breit war Lonrho aufgestellt, zu schwer wogen jene Altlasten, die mit schöner Regelmässigkeit ans Licht kamen.

Gleichzeitig hatte der Afrika-Konzern ein Führungsvakuum: Zwar forderten die Eigner gerne ein, aber ein Machertyp, der die grossen Pläne auf dem Schwarzen Kontinent «hands-on» umsetzen würde, fehlte. Mit finanziellen Folgen: Lonrho verbrannte über die Jahre Hunderte Millionen Dollar. Für die erfolgsverwöhnten Milliardäre ein Ärgernis.

Britischer Wasserkopf bei Lonrho

Dabei entpuppte sich auch die Idee eines Konglomerats mit einer starken Zentrale im fernen London zunehmend als unpassend. «Die Geschäfte waren zu unterschiedlich, als dass man sie hätte zentralisiert führen und daraus Synergien gewinnen können», sagt Sidler. Der Ex-DKSH-Mann pochte deshalb darauf, den britischen Wasserkopf abzuschneiden und die Kompetenzen wieder zurück nach Afrika zu verlagern. Heute arbeiten für Lonrho im Londoner Office bloss noch zwei Leute, zuständig für Rechtsund Compliance-Fragen. Sidlers Mannschaft mit gegen tausend Mitarbeitenden steuert der Schweizer nun von Johannesburg aus, und zwar im Sinne einer Investment Holding mit grossen Freiheiten für die lokalen Geschäftsleiter: Die meisten seien selbst am Erfolg beteiligt. Dieses «skin in the game» sporne an und schaffe Verpflichtung, so Sidler.

«Fokus auf Food und Getränke»

Nebst dem organisatorischen Umbau führte dieser auch die strategische Neuausrichtung an: «Unser jetziger Fokus liegt klar auf der Herstellung und der Verteilung von Food und Getränken», sagt Sidler und verspricht ein gutes 2019, nachdem Lonrho im abgelaufenen Geschäftsjahr noch einen Verlust von 27 Millionen Dollar schrieb (siehe Box).

Zum angestrebten Break-even soll nicht nur die Übernahme von BCG diesen Herbst für rund 10 Millionen Dollar beitragen. Lonrho hatte sich schon 2018 an einem Softdrinkfabrikanten namens Big Bottling Company in Nigeria beteiligt. Der Süssgetränkproduzent füllt die Marke Big Cola ab, ein Konkurrenzprodukt zu Pepsi und Coca. Nigeria soll jedoch nur der afrikanische Probemarkt sein, Lonrho besitzt nämlich die Big-Cola-Rechte für den gesamten Kontinent.

Targets auf dem Papier

Entlang der Wertschöpfungskette von Food and Beverage will der Konzern vor allem in Süd- und Ostafrika expandieren. Dabei sind Akquisitionen kein leichtes Unterfangen, wie Sidler schildert: «Häufig sehen Übernahme-Targets auf dem Papier gut aus, doch bei näherem Sondieren kommen fragwürdige Machenschaften ans Tageslicht.» Für den Afrika-Manager sind nebst diesen Compliance-Mängeln vor allem die marode Infrastruktur sowie das gemächliche Businesstempo die grössten Hürden. «Wer mit unserer Zack-Zack-Mentalität unterwegs ist, kommt in Subsahara-Afrika auf die Welt.»

Und so ziehen sich die angestrebten Devestitionen hin. Zum «Legacy»-Geschäft gehört beispielsweise ein IT-Business namens Complete Enterprise Solutions. Oder der Tiefseehafen in Äquatorialguinea, der am zyklischen Ölgeschäft hängt und in einem schwierigen Umfeld operiert. Bis Lonrho zu Afrikas DKSH wird, ist also noch viel zu tun.