Lombard Odier – Zoff in der Partnerschaft

Nachfolge Der Doyen der Bank Lombard Odier, Patrick Odier, erreicht die Altersgrenze. Auf ihn müsste als Senior Partner Hubert Keller folgen. Doch der ist umstritten.

Zwei berufliche Dinge trieben ihn um, sagte Patrick Odier vor einigen Monaten an einer Veranstaltung der Bank: Vermögen für Familien und Unternehmer schützend zu verwalten sowie die Nachfolge bei Lombard Odier zu planen, «über meine Zeit hinaus». Die zweite Aufgabe drängt. Der Doyen der Genfer Privatbank feiert im nächsten Jahr seinen 65. Geburtstag. Aufs Pensionsalter fällt die Altersguillotine für geschäftsführende Teilhaber. Die Neuwahl eines Senior Partner – des Primus inter Pares – stünde damit eigentlich diesen Herbst an.

Doch Odiers ordentliches Ausscheiden bei Lombard Odier ist eine delikate Angelegenheit. Die noble Genfer Privatbank verliert nämlich ihren letzten namensführenden Partner. Dies nachdem Thierry Lombard Ende 2014 altershalber ausschied und sich die Partner gegen seinen Sohn Alexis als neuen Teilhaber stellten. Und nun, mit der anstehenden Pensionierung des honorigen Senior Partner, ist Lombard Odier ihre Galionsfigur los. Die Bank steht vor einer Zäsur.

Laufender Prozess bei Lombard Odier

Patrick Odier weibelt seit der Finanzkrise unermüdlich für seine Bank im Speziellen und den hiesigen Finanzplatz im Allgemeinen, zwischenzeitlich auch in der Rolle als Präsident der Bankiervereinigung. Odier hat sich dabei als versierter Kommunikator erwiesen: Der Geldverwalter mit privatem Milliardenvermögen vertritt seine Anliegen eloquent in der Sache und charmant im Auftritt. Ein Sympathieträger.

Eigenschaften, die man seinem potenziellen Nachfolger nicht auf Anhieb attribuieren würde. Es ist dies Hubert Keller. Sein Name fiel in allen Gesprächen mit einem halben Dutzend Wegbegleiter der Bank. «Rein mathematisch» müsste Keller eigentlich neuer Senior Partner werden, meint einer. Nach dem Anciennitätsprinzip hat er die besten Karten für den Topjob. Hinter Odier und Christophe Hentsch ist Keller der amtsälteste Partner. Und da Hentsch die Sechzig bereits überschritten hat, bleibt eigentlich nur Hubert Keller als neuer Senior Partner übrig. Die anderen Teilhaber sind entweder zu jung (Frédéric Rochat) oder zu wenig lang als Partner bei Lombard Odier (Denis Pittet, Annika Falkengren, Alexandre Zeller). Die Bank hält sich zur Personalaffiche bedeckt: Die Nachfolgeplanung sei ein «laufender Prozess», heisst es.

Durchzogene Bilanz

Die Wahl muss unter den geschäftsführenden Teilhabern einstimmig erfolgen. Gegenüber dem 52-Jährigen formiert sich intern jedoch Widerstand. «Er ist nicht in der Lage, die Bank nach aussen zu repräsentieren», sagt ein Weggefährte. Keller fehle es an Empathie, er sei forsch im Umgang und erratisch im Management. Auf die Defizite angesprochen betont die Bank, man kommentiere keine «unbegründeten und einseitigen Behauptungen».

«Keller ist halt ein typischer Investment Banker», sagt einer, der mit ihm zusammenarbeitete. Der Wahlbrite leitete vor seiner Lombard-Zeit das Kapitalmarkt-Geschäft der Deutschen Bank im Range eines Managing Director und fiel dann einem Machtkampf im Grossinstitut zum Opfer.

Kellers Vater: Graue Eminenz

Kurz darauf machte man den Kapitalmarkt-Experten 2006 zum Partner bei Lombard Odier. Ganz im Sinne der Familientradition. Denn bereits sein Vater Pierre war lange Jahre aktiver Teilhaber. Der hochbetagte Bankier gilt bis heute als graue Eminenz auf dem Genfer Finanzplatz mit besten Kontakten zu Konkurrenten wie Pictet.

Und auch Kellers Bruder Jean ist in der Rhonestadt verwurzelt, nachdem er Lombard Mitte der Nullerjahre überraschend verliess und heute die Privatbank als unabhängiger Fondsmanager konkurrenziert. Just jene Finanzdisziplin, in der sich seit gut zehn Jahren sein Bruder, der Investment Banker Hubert Keller, übt. Er leitet nämlich für Lombard Odier das Assetmanagement.

Keine klare Strategie im Asset Management

Kellers «Dealmaker»-Naturell laufe dem Wesen des institutionellen Anlagegeschäfts, das auf Langfristigkeit und Stabilität ausgerichtet sei, zuwider, sagen mehrere Quellen übereinstimmend. In seiner Führung sei kein taktischer Fokus, keine klare strategische Perspektive zu erkennen, moniert einer: «Er hangelt sich von Deal zu Deal.» Lombard Odier Investment Managers trete dabei gegen Schwergewichte wie J.P. Morgan, UBS oder Pimco an, anstatt das Heil in der Nische zu suchen.

Dabei habe Lombard durchaus attraktive Anlageboutiquen zu Themen wie Schweizer Festverzinsliche, Wandelanleihen oder Golden Age. Auch sei es Keller gelungen, profitablere Geschäfte hereinzuholen und die Rentabilität zu steigern. Offiziell legt die Bank das Aufwand-Ertrags-Verhältnis im Asset Management nicht offen. Die Rede ist von einem Wert um 75.

In Ungnade gefallen

Unter dem Strich bleibt Kellers Bilanz als Leiter von Lombard Odier Investment Managers durchzogen: «Ein fast zehnjähriger Bullenmarkt, eine wachsende Assetmanager-Industrie – und wir stagnieren», fasst es einer zusammen. In der IPE-Liste der 400 grössten Assetmanager rutschte Lombard Odier in den letzten vier Jahren von Platz 201 auf 218 ab. Die Bank weist die Vermögen der Assetmanagementsparte seit zwei Jahren auch nicht mehr gesondert im Geschäftsbericht aus: 2016 lagen sie bei 45 Milliarden Franken. Auf Anfrage rückt die Bank die Zahl per Ende 2018 heraus: 45 Milliarden Franken. Bezeichnenderweise lautet Kellers interner Übername «Mister 50 Billion».

Trotzdem leistet sich die Genfer Bank weiterhin zwei Produkte-Fabriken, eine fürs Assetmanagement und eine fürs Private Banking. Die beiden Kulturen gelten nämlich als unvereinbar bis hin zur Personalpolitik. Beispielhaft ist die Karriere von Stéphane Monier. Der heutige Anlagechef der Privatbank arbeitete bis 2013 fürs Assetmanagement. Bis Monier bei Chef Keller in Ungnade fiel und zur Genfer Privatbank übertrat.

Genf ist Lombard Odier Partner zu langweilig

Überhaupt ist der Senior Partner in spe in der Calvinstadt nur gelegentlich Gast, reist jeweils für die Teilhaber-Treffen an. Seine Assetmanager dirigiert Keller von London aus. Im noblen Stadtteil Mayfair residieren die Lombard Odier Investment Managers. Keller, ein passionierter Reiter und Pferdenarr, schätze den Lifestyle: Genf sei ihm zu langweilig.

Angesichts dieser verzwickten Ausgangslage munkelt man in Genf, Odier bleibe über die Pension hinaus Senior Partner. Mindestens bis 2021. Dann soll der neue Banksitz von den Stararchitekten Herzog & de Meuron am Genfer Bellevue bezugsbereit sein. Odiers gläsernes Vermächtnis.

Kühler Verführer

Fabio Mancone Nach Glace, Schoggi und Luxusmode pflegt der Römer nun die Marke von Lombard Odier.

Ein dunkelblauer Massanzug, ein mit den Initialen besticktes Hemd samt silberner Manschettenknöpfe, farblich passende Kalbslederschuhe. Mit seiner gepflegten Erscheinung könnte Fabio Mancone glatt als modebewusster Banker durchgehen. Doch der gebürtige Römer hat bei der Genfer Privatbank Lombard Odier (LO) einen anderen Job. Mancone ist seit knapp drei Jahren Markenchef und in dieser Stabsfunktion angetreten, das betuliche Image der Vermögensbank nach Altväter Sitte zu entstauben.

«Rethink everything» lautet Mancones zentraler Claim, der nun auf allen Promotionssujets der Bank prangt: Von der Marsoberfläche übers gechipte Kälbchen bis hin zur Tür vor 10, Downing Street. «Rethink everything» ist das Destillat einer mehrmonatigen Klausur abseits des Alltagsgeschäfts, in die sich Mancone begab, um zusammen mit den Lombard-Partnern «die DNA der Marke zu entschlüsseln». Sein Fazit: In der 222-jährigen Geschichte der Bank gab es sieben Schlüsselmomente, in denen sich die teilhabergeführte Firma neu erfand. «Und in so einem Moment befinden wir uns jetzt wieder», sagt der 52-Jährige.

Passend zum Schlüsselmoment ist der Claim «Rethink everything» nicht nur als werblicher Imperativ, sondern auch als klare Botschaft an die Finanzorganisation zu verstehen. «Die Kampagne sorgt auch innerhalb der Bank für neue Impulse», sagt Mancone und räumt ein: Jeder Wandel brauche Zeit. Von der LO-Hochglanz-Broschüre in den Alltag der Bankbelegschaft ist es eben ein langer, steiniger Weg. Die Vergangenheit samt Bankgeheimnis lässt sich nicht so einfach abschütteln. Immerhin: Expertise und Engagement der Mitarbeiter seien beeindruckend, findet Mancone.

Die Zeitenwende im Banking lässt sich aber nur schon an der Auswahl der LO-Kampagnensujets ablesen. Da half Mancones frischer Blick als Branchen-Outsider, dem sich in den Flughafen-Hallen und U-Bahn-Stationen dieser Welt viel Einerlei bot: «Banken sagen zwar stets, dass ihre Kunden an erster Stelle stehen. Aber in den Werbekampagnen sprechen die Banken dann meist von sich.» Die «Rethink»-Sujets heben sich von solch branchenüblichem Selbstlob wohltuend ab. Es geht da um drängende Fragen wie Brexit, Roboterisierung, Klimawandel, Massentierhaltung oder Meeresverschmutzung. «Wir reden über das, was die Welt bewegt – provokativ und hinterfragend.» Netter Nebeneffekt: Die Bankberater hatten mit ihrer vermögenden Lombard-Kundschaft dank der Kampagne stets genügend Gesprächsstoff abseits trockener Portfolio-Reviews.

Das Glacegeschäft als grosse Schule

Dass Mancone je eine Bank mit seinem Branding-Know-how beglücken würde, war von seinem Berufsweg her nicht vorgezeichnet. Bis auf die letzten drei Jahre hat Mancone das Vergnügungs- und Lifestyle-Business nämlich nie verlassen. Nach einem Wirtschaftsstudium und MBA heuert der Vollblut-Italiener – Sohn einer Römerin und eines Neapolitaners – bei einer italienischen Eiscreme-Tochter des Nahrungsmittelmultis Unilever an. Er arbeitet zunächst für zwei lokale Marken, die Kinderglace Eldorado und das Teenie-Produkt Algida. «Das war meine grosse Schule», sagt Mancone. Vieles von dem, was er über Markenführung und Marketing wisse, habe er in den schnelllebigen Konsumgüterfirmen gelernt. Noch heute schwärmt er von den monatelangen Feinjustierungen des «Brand Positioning Statement», von den analytisch-intellektuellen Herausforderungen damals.

In seine Zeit bei Unilever fällt auch die Lancierung der Magnum-Glaces – ein Produkt ganz nach Mancones Geschmack: ein Hauch von exklusivem Genuss im profanen Massengeschäft. «Wir haben die Premiumisierung und das Upselling ins Eiscreme-Geschäft gebracht», sagt er ganz unbescheiden.

Im Premium-Glace spiegelt sich Mancones Leidenschaft für Luxusgüter. «Ich wollte schon immer einmal im Fashion-Business arbeiten.» Als Kind der Achtziger wuchs er nämlich im goldenen Mode-Jahrzehnt auf. «Made in Italy» war damals der Stolz einer ganzen Nation. Valentino, Armani, Dolce & Gabbana und so weiter – all diese Modeschöpfer kolonisierten die Welt mit Stil und Eleganz des Stiefelstaats. Fortab liess dieser Fashion-Traum Mancone nie mehr los. Nach Unilever und einem Schoggi-Job bei Kraft Foods in Zürich folgte der Ruf nach Paris. Der Kosmetikkonzern L’Oréal machte ihn zum Chef der Luxusmode-Lizenzen für berühmte Brands wie Armani, Ralph Lauren oder Diesel.

Traum entpuppt sich als Alptraum

Mancone, der analytisch geschulte Fast-Moving Consumer Goods Manager, setzte rasch seine Duftmarke im Konzern. Statt Parfüms «der Nase nach» zu entwickeln, führte er bei L’Oréal eine Bedürfnislandkarte ein und suchte darauf die weissen Flecken. Stets seinem rationalen Berufsverständnis folgend: «Der Marketeer ist jene Person, die analysiert, was der Markt braucht, und aus der gewonnenen Erkenntnis heraus entwickelt, produziert und vertreibt.» Der Umsatzerfolg gab ihm recht. Bald schon klopfte Modezar Ralph Lauren an. Mancone solle für den Amerikaner das lahmende Europa-Geschäft «verjüngen». Lauren liess dem Italiener grosse Freiheiten. Markt für Markt, Stadt für Stadt durchkämmten er und ein Finanzmann den alten Kontinent, um «Ralph Lauren» wieder höher zu positionieren. Nach fünf Jahren war der Umsatz verdoppelt, kurz bevor die Finanzkrise hereinbrach.

Statt nach New York ging Mancone nach Mailand zu Giorgio Armani, als Leiter seines Lizenzgeschäfts. Erzielte 1 Milliarde Umsatz – mit Brillen, Parfüms, Uhren, bis hin zu Kopfhörern und Fernsehern. Mancone war auf dem Olymp der Fashion-Welt angekommen. Doch der Traum entpuppte sich rasch als Albtraum, als goldener Käfig. In der Modewelt spiele sich eben alles auf einer persönlichen Ebene ab. «Man fokussiert sich vor allem auf eine Person, den Designer», sagt Mancone im Rückblick diplomatisch. Dann doch lieber nüchternes Banking in Genf.

Schleichende Abwanderung

Privatbanken Hört man sich dieser Tage unter Privatbankern um, dann ist das Verhältnis zur EU das heisse Thema. Kein Wunder, denn unsere europäischen Nachbarn sind Stammkunden fürs Offshore-Banking. Ihre Vermögen bilden den Hauptharst der in der Schweiz verwalteten Assets von Ausländern. Doch das Kerngeschäft des Swiss Bankings ist in Gefahr. Zahlreiche Länder in der EU schieben Crossborder-Aktivitäten den Riegel vor. So ist das aktive Anwerben neuer EU-Kunden aus der Schweiz heraus unmöglich geworden. Auch das grenzüberschreitende Geschäft mit bestehenden Kunden gleicht einem Gang durchs juristische Minenfeld. Selbst in Deutschland, wo aktives Anwerben für Banker aus der Schweiz wieder möglich ist. Doch die Auflagen sind derart hoch, dass sich das Crossborder-Business nicht mehr rechnet. Rasch über die Grenze fahren, um den vermögenden Zahnarzt in Sindelfingen zum Anlagegespräch zu treffen – das war einmal.

Die exportorientierten Bankiers stimmen mit ihren Füssen ab

Weil dem so ist und weil sich aufgrund der politischen Grosswetterlage – Stichwort: Umsetzung der Masseneinwanderungsinitiative – kein Tauwetter mit der EU abzeichnet, stimmen die Banker nun mit den Füssen ab. Grosse, exportorientierte Vermögensverwalter stärken ihre physische Präsenz in der EU. Jüngste Beispiele? Pictet-Kunden können in Grossbritannien ihr Vermögen buchen. Vontobel tritt in den italienischen Markt ein. Julius Bär kauft eine Luxemburger Bank. Mirabaud liebäugelt mit einer Filiale in der Londoner City. Und UBP arbeitet an mehreren Euro-Dépandancen unter Luxemburger Lizenz. Es scheint einzutreten, was die Expertengruppe Brunetti vor zwei Jahren skizziert hat: Schwierigkeiten beim Marktzugang würden Investitionsentscheide zulasten der Schweiz beeinflussen, womit auch eine erhebliche Anzahl Arbeitsplätze im Finanzsektor und darüber hinaus auf dem Spiel stehen. Leider folgte auf Brunettis Mahnfinger gut schweizerische Pflästerli-Politik. So sucht der Bund weiter – nach dem deutschem Vorbild – zwischenstaatliche Lösungen mit Frankreich oder Italien. Doch der bilaterale Weg führt in eine Sackgasse. Brüssel pocht auf harmonisierten Marktzugang, der eine Gleichwertigkeit der Regulierung voraussetzt. Für Drittstaaten ist dieser Äquivalenzpfad aber steinig und verworren. Und er garantiert keine gleich langen Spiesse.

Ein Finanzdienstleistungsabkommen garantiert Rechtssicherheit

Der Königsweg zum Marktzugang wäre ein Finanzdienstleistungsabkommen (FDLA). Es würde den Banken grenzüberschreitend Rechtssicherheit bringen. Allerdings bedingt ein FDLA einen institutionellen Rahmen und eine dynamische Rechtsübernahme und ist somit ein innenpolitisches No-go, das selbst in der Branche keinen Anklang findet. Inlandorientierte Institute pfeifen nämlich auf den Marktzugang, während Grossbanken längst in Europa sind. So bleibt den Privatbanken nur der Gang in die EU. Dem Schweizer Finanzplatz droht eine schleichende Abwanderung von Arbeitsplätzen.