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Postfinance – Die Post-Finanzkrise

Postfinance Sinkende Erträge, schmelzende Zinsmarge – und Kunden ziehen Geld ab. Die Bank steht am Scheideweg. Vier Strategien, wie die Postfinance sich neu aufstellen könnte.

Jedes Quartal dasselbe Bild: Die Postfinance verdient weniger, Kunden ziehen Gelder ab, das Aufwands-Ertrags-Verhältnis steigt. Die Staatsbank steckt in einer Sackgasse. Noch immer hängt der Ertrag der Postfinance zu 60 Prozent am Zinsdifferenzgeschäft. Doch im Kerngeschäft fehlt der Bank ein Standbein: Sie darf keine Kredite vergeben, wodurch die Bank die Einlagen in Anleihen solider Schuldner anlegen muss. Nur: Im Tiefzinsumfeld werfen diese Qualitätsobligationen kaum mehr etwas ab. Die Postfinance steckt in der Zinsfalle.

Gleichzeitig stellt sich für die eidgenössische Bank die Sinnfrage: Die Existenzberechtigung der Postfinance bestehe in der Grundversorgung der Bevölkerung mit Zahlungsverkehrsdienstleistungen, sagt der emeritierte Bankenprofessor Urs Birchler. Dazu gehöre ein Netz von zu Fuss erreichbaren Filialen und eine Staatsgarantie für Postfinance-Gelder. Doch das Filialnetz spiele nur noch bei einem kleinen Teil der Bevölkerung eine Rolle. Ein Immigrant, der kein Deutsch spreche, oder eine Betagte, die nicht mehr gut sehe, seien am Postschalter meist besser aufgehoben als bei einer Geschäftsbank. «Alle andern zahlen heute mit Kreditkarte oder Handy; für die grosse Mehrheit ist die Postfinance ein Relikt.»

Aufschieben des Postfinance Problems

Und auch die Staatsgarantie sei kein Alleinstellungsmerkmal, so Birchler. Gelder bei Geschäftsbanken seien durch den Einlegerschutz bis 100 000 Franken abgedeckt. «Wer noch sicherer sein möchte, geht zu einer Kantonalbank», sagt der Bankenprofessor. Er zweifelt deshalb an der Raison d’être der Postfinance: «Eine Institution, die es nicht braucht, verschwindet langfristig letztlich von selbst.» Es gehe nur darum, welches die schmerzloseste Variante darstelle. Sie bestehe selten im Aufschieben des Problems.

Ganz so apodiktisch ist Andreas Dietrich, Bankenprofessor an der Hochschule Luzern, nicht. Er fordert aber eine klarere Positionierung: «Die Postfinance verkauft sich in ihrer neuen Werbung als cool und digital und macht so einen auf Revolut, will aber auf der anderen Seite eine normale Bank sein mit Negativzinsen und Kontoführungsgebühren. Das passt so nicht zusammen.»

Die Post-Tochter solle auf ihre 2,5 Millionen Kunden setzen, denn diese seien ihr Alleinstellungsmerkmal. «Bei so vielen Kunden muss man ein Ökosystem mit verschiedenen Dienstleistungen aufbauen.» Zwar habe die Postfinance durchaus viele Produkte lanciert, sagt Dietrich, «doch sie verkauft das viel zu schlecht, ich spüre sie nicht».

STRATEGIE 1 PAYMENT: Auf Kernkompetenz konzentrieren

Die Postfinance hat eine klare DNA: Zahlungsverkehr. Der Postcheckdienst wurde vor mehr als hundert Jahren gegründet (siehe Infobox), um dem «kleinen Mann» Geldüberweisungen zu ermöglichen. Später eröffneten Herr und Frau Schweizer ein Postcheckkonto, um Einzahlungsscheine verteilen zu können, im Ausland kostenlos Bargeld zu beziehen oder – ohne Jahresgebühr – mit der Postcard zu bezahlen. Das Zahlungssystem der Post sei «bis zum Ende des 20. Jahrhunderts von der Mehrheit der Bevölkerung genutzt» worden, hält das «Historische Lexikon der Schweiz» fest. Man beachte die Vergangenheitsform.

Diese Positionierung hat die Post aufgegeben. Längst bieten auch andere Banken einfache Werkzeuge für die täglichen Zahlungen an. Die Postfinance hat ihre Avantgarde-Positionierung aufgegeben und damit auch ihre Einzigartigkeit. Konto und Postfinance Card kosten gleich viel wie bei Banken, die Payment-App Twint wird heute vom SIX-Konsortium gesteuert und selbst die von der Postfinance ausgegebenen Kreditkarten werden von der UBS verwaltet. Payment-DNS? Fehlanzeige.

Zurück zu den Wurzeln zu kehren, bedeutet, sich kompromisslos auf Kernkompetenzen zu konzentrieren: auf den besten und einfachsten Zahlungsverkehr mit Überweisungen in Echtzeit, intuitiv zu bedienende Apps und Internetlösungen, Kreditkarten mit Transparenz und besseren Konditionen als bei den Banken, über offene Schnittstellen eingebundene Drittanbieter. Kurz gesagt: auf Services.

«Lässt sich damit Geld verdienen?», fragen Kritiker. «Hat das Zukunft?» Dass Neobanken und Quereinsteiger wie Revolut oder Apple mit Zahlprodukten auf Kundenfang gehen, müsste zumindest hellhörig machen. Einst tat das auch die Post.

STRATEGIE 2 DIVERSIFIKATION: Postfinance hin zum Vermögensverwalter

Zwar konnte die Postfinance ihre Abhängigkeit vom Zinsdifferenzgeschäft in den letzten Jahren etwas reduzieren. Zum Beispiel durch die Vermittlung von Hypotheken oder eine Erhöhung der Kontogebühren. Doch noch immer stammen rund 60 Prozent der Erträge aus dem Geschäft mit den Zinsen. Dies ist insofern problematisch, als die Postfinance per Gesetz «keine Kredite und Hypotheken an Dritte» vergeben darf. Sie muss die Kundengelder in sichere Obligationen mit entsprechend mageren Renditen anlegen. Zwar hat der Bundesrat im Herbst 2018 beschlossen, das Kreditvergabeverbot aufzuheben. Aber angesichts der starken Kantonalbank-Lobby im Ständerat dürfte dieses Vorhaben einen schweren Stand haben.

Eine Diversifikation der Ertragsströme – weg vom Zinsgeschäft – tut also not. Beispielsweise, indem die Postfinance ihre Einlagen viel stärker bewirtschaftet als bisher. Von gegenwärtig rund 120 Milliarden Franken an Kundenvermögen sind nur knapp 10 Prozent in Anlagelösungen wie Wertschriften oder Versicherungen investiert. Mehr Geld in Anlagen würde das Kommissionsgeschäft ankurbeln.

Doch der Schritt vom Zahlungsdienstleister für die breite Masse zum individualisierten Vermögensverwalter bereitet der Postfinance grosse Mühe. Die Staatsbank verfügt nicht über ein breites Filialnetz mit qualifizierten Bankberatern: Anlagelösungen am Postschalter zu verkaufen, hat bereits zur Jahrtausendwende mit dem Soleil-Fonds nicht funktioniert. Deshalb kündigte die Postfinance bereits im Herbst 2015 eine digitale Anlagelösung zusammen mit Swissquote als Partner an. Doch die Zusammenarbeit scheiterte. Nun soll im ersten Halbjahr 2020 ein eigens entwickelter Robo-Advisor lanciert werden. Man darf gespannt sein.

STRATEGIE 3 DIGITALE PLATTFORM: Orchestrator im offenen Ökosystem

Die grosse Stärke der Postfinance seien die 2,8 Millionen Kunden, findet der Luzerner Bankenprofessor Andreas Dietrich. Diese Vertriebskraft gelte es zu nutzen. Zwar hat das die Postfinance in der Vergangenheit durchaus getan. Oft aber blieb es beim Versuch oder der Ankündigung. Letztlich fehlt eine konsequente Umsetzung.

Wer sich als Zentrum eines Ökosystems versteht, muss vor allem Schnittstellen anbieten. Wirtschaftlich betrachtet heisst das, dass die Postfinance Dienstleistungen nicht selbst anbietet, sondern jene von Drittanbietern vermittelt – und sich dafür abgelten lässt. Das können Anlagelösungen oder Versicherungspolicen sein. Vielleicht aber auch Telekomverträge oder Flugreisen. Die Bank Cler versucht das mit ihrem Gratiskonto Zak. Dieses vermittelt unter anderem Policen der Baloise oder lässt die Bankkunden für Produkte sparen, die dann direkt beim Coop-Shop Microspot erworben werden können. Wirklich konsequent ist eine solche Strategie aber erst, wenn die Plattform offen ist und Konkurrenten gegeneinander ausgespielt werden können.

Technisch bedeutet die Strategie Ökosystem eine Öffnung von Datenschnittstellen. Postfinance-Kunden sollten nicht nur mit Twint bezahlen können, sondern auch Apple Pay, Samsung Pay und dereinst vielleicht auch Facebook und Revolut direkt an ihr Konto anbinden können. Firmenkunden sollten mit wenig Aufwand ihre Buchhaltungssysteme mit den Bankkonten abgleichen können. Die Schweizer Banken wehren sich noch immer gegen Open-Banking-Tendenzen, wie sie in der EU mittlerweile vorgeschrieben sind. Als Kartellbrecherin könnte die Postfinance all jene Kunden abholen, die sich an der Defensivstrategie ihrer Hausbanken stören. Und davon gibt es viele.

STRATEGIE 4 BACKOFFICE: Postfinance als Banken-Dienstleister

UBS-Chef Sergio Ermotti hat schon mehrfach öffentlich die Idee einer Schweizer «Superbank» in die Runde geworfen, über welche die hiesigen Institute gemeinsam ihre nicht differenzierenden Dienste, zum Beispiel im Zahlungsverkehr, abwickeln könnten. Ein gemeinsames Backoffice könnte zumindest auf dem Papier gewaltige Skaleneffekte generieren, was dem Finanzplatz als Ganzes zugutekäme. Allerdings wäre die Komplexität einer Super-IT-Plattform ebenfalls ausufernd, sodass die natürliche Partnerin für ein derartiges Infrastrukturvorhaben, die Börsenbetreiberin SIX, schon vor geraumer Zeit Ermottis Ansinnen eine Absage erteilt hat.

Nun könnte die Postfinance in die Bresche springen. Nicht zuletzt, weil ihr bisheriger Grundversorgungsauftrag, nämlich der Bevölkerung Zahlungsverkehrsdienstleistungen zu offerieren, durch Digitalisierung und Konvergenz zusehends obsolet wird. Das Staatsinstitut könnte dazu seine 2,8 Millionen Endkunden meistbietend an die Privatinstitute oder die parastaatlichen Kantonalbanken verkaufen und mit dem Erlös ein eidgenössisches Banken-Backbone aufbauen.

Mit dem Rückzug aus dem Retailbanking würde sich die Postfinance zudem auf ihre historischen Stärken als Zahlungs-Massenverarbeiter besinnen, Zudem hätte der Staatsdienstleister die Grösse und die finanziellen Mittel, um in Zukunftstechnologien wie industrielle Compliance-Checks oder eine automatisierte Hypothekenabwicklung zu investieren. Mit dieser B2B-Strategie würden sowohl die Kreditverbots- wie auch die Privatisierungsfrage hinfällig. Die Postfinance würde zum zentralen Infrastrukturpartner der privaten Geschäftsbanken, die sich auf ihre Endkunden konzentrieren könnten.

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Migros – Duttis Finanzkonzern

Finanzdienstleistungen Die Post und die Migros sind Schweizer Volksunternehmen. Der gelbe und der orange Riese geniessen hohes Vertrauen und Akzeptanz in der Bevölkerung. Was jeweils in nationalen Spitzen-Rankings für Markenstärke resultiert. Bis vor kurzem gehörten eine Migros-Filiale und eine Poststelle quasi zur Standardausstattung einer Schweizer Gemeinde.

Doch die Zeiten ändern sich. Die Digitalisierung setzt den beiden Konzernen in ihrem Kerngeschäft arg zu. Der wöchentliche Gang auf die Post und in die Migros – früher ein Volkssport – ist seit längerem passé. Die Fussgängerzonen mit ihren Konsumentenhorden entvölkern sich. Und auch die Shoppingcenter wirken je länger, je mehr wie Konsum-Kathedralen ohne Gläubige.

Das eigentliche Kerngeschäft der Volkskonzerne leidet

Gleichzeitig entsteht ein zeit- und ortsunabhängiges Schlaraffenland: die internetgetriebene E- Commerce-Wirtschaft. Sie potenziert Angebotsvielfalt, Nutzungsformen und Mitbewerber um ein x-Faches. Das stationäre Geschäft kommt da nur noch schwerlich mit. Die Folge: Der Detailhandel der Migros und die Postfilialen – die eigentlichen Kerngeschäfte der Volkskonzerne – leiden. Die Umsätze stagnieren, die Margen schrumpfen, Personal wird reduziert. Gelber wie oranger Riese sehen in ihren Paradedisziplinen zusehends rot.

Die Migros Bank arbeitet hochprofitabel

Die finanzielle Konsequenz für die beiden Konglomerate ist so überraschend wie bedenklich: Post und Migros sind ertragsseitig immer stärker von ihren konzerneigenen Finanzdienstleistern abgängig. Im Geschäftsjahr 2018 steuerten die Postfinance und die Migros Bank fast die Hälfte zum jeweiligen Betriebsergebnis der Mutterkonzerne bei.

Der klassische Detailhändler ist also, zumindest in einer Ertragsbetrachtung, zum halben Finanzkonzern mutiert. Dabei arbeitet die Migros Bank hochrentabel: Auf 1 Franken bleiben 53 Rappen in der Kasse. So verwundert es nicht, dass jene 1344 Migros-Bank-Mitarbeitenden im letzten Jahr einen Pro-Kopf-Reingewinn von gut 150 000 Franken auswiesen. Der grosse Rest des orangen Riesen, aus Handel und Industrie bestehend, kommt mit seinen über 105 000 Mitarbeitenden auf magere 2600 Franken.

Der Goldesel für den Genossenschaftsbund

Nun könnte man argumentieren, dass die erfolgreich geführte Migros Bank ein Glücksfall ist für den gebeutelten Genossenschaftsbund. Sozusagen dessen Goldesel. Doch gerade das volatile Finanzgeschäft eignet sich denkbar schlecht als Ergebnisanker. Gerade die Postfinance hat gezeigt, wie aus einer gepflegten Cashcow in wenigen Jahren ein mageres Rindvieh werden kann. Deren Gewinnbeitrag hat sich mehr als halbiert. Die Aussichten sind trübe.

Zwar kann die Migros Bank, im Gegensatz zum gelben Rivalen, aufs solide Kreditgeschäft bauen. Doch der Immo-Boom ist vorbei, der Markt gesättigt, es herrscht ein Verdrängungswettbewerb. Und neue Online-Applikationen konkurrenzieren verstärkt Retail-Institute wie die Migros.

Duttis Bank könnte so bald zur Hypothek für die Migros werden.

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Die Handy-Hypothek

Postfinance Die Staatsbank wird Ende Monat mit Valuu eine App für Hypotheken-Angebote lancieren. Der Kreditantrag lässt sich über das Mobiltelefon stellen.

Zehn Monate hat Postfinance mit zwanzig Leuten an der digitalen Hypotheken-Plattform gebaut. Ende Monat steht das Endergebnis namens Valuu zum Download für Android und Apple bereit. Thomas Jakob, Verantwortlicher fürs Plattformgeschäft bei Postfinance, verspricht mit der mobilen App, die Suche nach einer passenden Wohnfinanzierung zu erleichtern: «Wir wollen die Schwelle zum Abschluss einer digitalen Hypothek senken. Und als unabhängiger Vermittler die bestmöglichen Offerten bieten.»

Auf Basis der gewünschten Wohnobjekte und der persönlichen finanziellen Verhältnisse ermittelt Valuu mit einem Matching-Algorithmus das beste Angebot. Dies müsse nicht immer das günstigste sein, so Jakob: «Neben den Zinskosten können für Kreditnehmer auch die Konditionen der Amortisation oder die maximale Höhe der Finanzierung wichtige Kriterien sein.»

Hat der Valuu-Nutzer die passende Offerte, kann der User seinen Kreditantrag an die Bank gleich per App stellen. Man habe festgestellt, dass viele Dokumente für den Hypothekenantrag bei den Leuten zu Hause in Papierform vorhanden seien, erklärt der Postfinance-Verantwortliche die Bewandtnis hinter einer ausschliesslichen App-Lösung: «Da ist es wesentlich praktischer, die Unterlagen per Valuu-App abzufotografieren, anstatt sie am Desktop-PC einzuscannen.» Sind schliesslich alle Dokumente parat, stellt Valuu ein Dossier zusammen und reicht es bei der jeweiligen Bank ein.

Klassisches Vermittlungsgeschäft

Thomas Jakob betont, dass Postfinance mit Valuu eine «völlig unabhängige Vergleichsplattform» lanciere. Um dies zu unterstreichen, wird die gelbe Staatsbank auf der digitalen Plattform auch keine eigenen Hypothekarofferten machen. Auch gibt es eine Chinese Wall, auf dass keine Valuu-Informationen ins Produkte-Management von Postfinance fliessen.

Vielmehr versteht sich die Staatsbank mit der Hypo-App als Match-Makerin. Dazu hat sie mit Wohnfinanzierern Partnerschaftsverträge abgeschlossen. Wie viele Anbieter beim Start Ende Januar über Valuu offerieren, will Postfinance-Manager Jakob nicht sagen. Nur so viel: «Wir haben eine gute Mischung aus kleinen, mittleren und grossen Banken, Versicherungen und Pensionskassen.» Das Feedback der Institute sei positiv gewesen. Die Beweggründe, um auf Valuu zu offerieren, sind unterschiedlich: Gewisse Anbieter möchten mit der App ihr Verbreitungsgebiet erweitern, andere die Kosten für die Kundenakquise senken oder den digitalen Prozess beschleunigen.

Für Postfinance geht es mit Valuu darum, neue, zinsunabhängige Ertragsquellen zu erschliessen. Der Geschäftsansatz basiere auf einem klassischen Vermittlungsmodell, erklärt der Plattformverantwortliche Jakob: «Der Hypo-Kreditnehmer zahlt nichts für Valuu, der Kreditgeber entrichtet eine Gebühr an uns.» Sie bemesse sich nach der Laufzeit und Höhe der Hypothek.

Andreas Dietrich, Banking-Experte am Institut für Finanzdienstleistungen Zug und Verwaltungsrat der Luzerner Kantonalbank, kennt das Geschäftsmodell der bestehenden Hypo-Vermittler bestens: In der Regel gebe der Kreditgeber im ersten Jahr der Hypothek etwa die Hälfte der Marge an den Vermittler ab. Und hier fängt für Dietrich auch schon das Problem an: «Alle Vermittler sagen, dass sie unabhängig seien, aber das stimmt nur bedingt, indem nämlich nur jene Anbieter im Vergleich erscheinen, die bereit sind, die Marge mit dem Vermittler zu teilen.» Gemäss eigenen Angaben sind dies bei den Valuu-Konkurrenten Moneypark rund hundert Finanzierungspartner, bei Hypoguide etwa dreissig und bei Hypoplus ist es gemäss Website «ein breites Netzwerk».

Persönlicher Kontakt gefragt

Angesichts der etablierten Konkurrenz zeigt sich Dietrich gegenüber dem neuen Postfinance-Angebot skeptisch: «Valuu ist Vermittler Nummer vier.» Zwar bestehe gegenüber den bisherigen Angeboten ein Differenzierungsmerkmal, indem Valuu komplett als mobile Applikation konzipiert sei ohne Beratung oder persönlichen Kontakt. Gerade dieses Alleinstellungsmerkmal erachtet Dietrich jedoch als Schwäche: «Der Markt für mobile Hypothekarangebote ist schwierig, weil die Erfahrung gezeigt hat, dass die Kunden bei einer kapitalen Finanzentscheidung wie dem Aufnehmen einer Hypothek am Ende halt doch den persönlichen Kontakt suchen.» Sei dies in einer Filiale oder per Telefon. Zumal die Skepsis gegenüber Hypo-Vermittlern seitens der Kunden immer noch recht hoch sei, wie eine aktuelle, nicht repräsentative Umfrage in der Deutschschweiz gezeigt habe.

Postfinance-Manager Jakob sieht dagegen durchaus Potenzial für Vermittler: «Wir versprechen uns viel von zwei Kundensegmenten: jenen, die gerne Angebotsvergleiche machen. Und jenen, die Aufwand und Zeit für eine Finanzierung minimieren wollen.» Entsprechend substanziell seien die gesteckten Ziele: Man wolle mit Valuu Mehrwert und einen «bleibenden Eindruck am Markt» hinterlassen.