CS-Affäre um Iqbal Khan – Söldnertum ruiniert die Banken

Iqbal Khan Was genau sich zwischen den Privatermittlern, welche die Credit Suisse angeheuert hat, und Iqbal Khan in der Zürcher Altstadt zugetragen hat, bleibt im Dunkeln. Spindoktoren auf beiden Seiten servieren jeweils ihr brandheisses Süppchen. Cum grano salis, gilt es da zu mahnen.

Viel bedeutsamer als die Finessen zur Finanzschmonzette am Paradeplatz ist der Umstand, dass ein Bankkonzern den abgetretenen Chef der internationalen Vermögensverwaltung beschatten lässt. Und zwar in der vollen Absicht, herauszufinden, ob Khan seine ehemaligen CS-Gefährten angeht, um sie zur UBS – seiner neuen Arbeitgeberin – zu lotsen.

Die grosse Macht der Kundenberater

Solche Menschenfängerei zu unterstellen, offenbart eine strukturelle Misere. Es ist den Finanzhäusern bis heute nicht gelungen, die schicksalhafte Beziehung zwischen vermögenden Kunden und deren persönlichen Beratern aufzubrechen. Die erfolgreichsten «Relationship Manager» in den grossen Geldhäusern vereinen bis zu 1 Milliarde Franken an Kundengeldern auf sich. 

Der überzogene Personenkult um «Starbanker» Iqbal Khan

Solche gewichtigen Portfolios zu verwalten, verleihen den Kundenberatern eine grosse Macht in der Organisation. Entsprechend achten diese Grossverwalter peinlichst genau darauf, dass sie stets die alleinige Hoheit über die Kundenpflege haben. Dieses People’s business auf Testosteron erinnert an die Exzesse im Spitzensport: ein überzogener Personenkult, mit absurd hohen Vergütungen gepaart, welche weiterhin nur kurzfristiges Denken belohnen.

Wer wie mit dem Staubsauger Abermillionen an Kundengeldern hereinholt, steigt rasch zum Starbanker in der Organisation auf. Ob der Kunde über längere Frist hält, was er verspricht, und ob die gehebelten Assets die nächste Börsenbaisse überstehen werden, ist dabei sekundär. Bis zur Probe aufs Exempel hat der bonusbelohnte Banking-Söldner nämlich längst beim nächsten Finanzhaus angeheuert.

Swiss Banking als Schmierentheater

Diese strukturellen Probleme sind sattsam bekannt: McKinsey konstatiert in ihrer jüngst veröffentlichten Studie zum lamentablen Zustand der europäischen Wealth-Manager-Industrie: «Das Servicemodell ist weitgehend unverändert geblieben. Anstatt institutionelle Fähigkeiten und Prozesse aufzubauen, verlässt man sich übermässig auf die Fähigkeiten der jeweiligen Privatbanker.»

Darin offenbart sich der Zielkonflikt zwischen den Interessen des Bankers und jenen der Bank. Für die Organisation wäre es längst angezeigt, Starkult und Söldnertum zu Grabe zu tragen. Und stattdessen den Kundenkontakt neu zu gestalten: offener, durchlässiger, transparenter und digitaler – und damit wohl auch kosteneffektiver. Doch läuft genau ein solch modernes Relationship Management den Partikularinteressen der Spitzenbanker zuwider, die an Starkult und Söldnertum fürstlich verdienen.

Die Frage ist, wie lange sich Swiss Banking dieses Schmierentheater noch leisten kann angesichts Margendruck und Gewinnrückgang.

Kühler Verführer

Fabio Mancone Nach Glace, Schoggi und Luxusmode pflegt der Römer nun die Marke von Lombard Odier.

Ein dunkelblauer Massanzug, ein mit den Initialen besticktes Hemd samt silberner Manschettenknöpfe, farblich passende Kalbslederschuhe. Mit seiner gepflegten Erscheinung könnte Fabio Mancone glatt als modebewusster Banker durchgehen. Doch der gebürtige Römer hat bei der Genfer Privatbank Lombard Odier (LO) einen anderen Job. Mancone ist seit knapp drei Jahren Markenchef und in dieser Stabsfunktion angetreten, das betuliche Image der Vermögensbank nach Altväter Sitte zu entstauben.

«Rethink everything» lautet Mancones zentraler Claim, der nun auf allen Promotionssujets der Bank prangt: Von der Marsoberfläche übers gechipte Kälbchen bis hin zur Tür vor 10, Downing Street. «Rethink everything» ist das Destillat einer mehrmonatigen Klausur abseits des Alltagsgeschäfts, in die sich Mancone begab, um zusammen mit den Lombard-Partnern «die DNA der Marke zu entschlüsseln». Sein Fazit: In der 222-jährigen Geschichte der Bank gab es sieben Schlüsselmomente, in denen sich die teilhabergeführte Firma neu erfand. «Und in so einem Moment befinden wir uns jetzt wieder», sagt der 52-Jährige.

Passend zum Schlüsselmoment ist der Claim «Rethink everything» nicht nur als werblicher Imperativ, sondern auch als klare Botschaft an die Finanzorganisation zu verstehen. «Die Kampagne sorgt auch innerhalb der Bank für neue Impulse», sagt Mancone und räumt ein: Jeder Wandel brauche Zeit. Von der LO-Hochglanz-Broschüre in den Alltag der Bankbelegschaft ist es eben ein langer, steiniger Weg. Die Vergangenheit samt Bankgeheimnis lässt sich nicht so einfach abschütteln. Immerhin: Expertise und Engagement der Mitarbeiter seien beeindruckend, findet Mancone.

Die Zeitenwende im Banking lässt sich aber nur schon an der Auswahl der LO-Kampagnensujets ablesen. Da half Mancones frischer Blick als Branchen-Outsider, dem sich in den Flughafen-Hallen und U-Bahn-Stationen dieser Welt viel Einerlei bot: «Banken sagen zwar stets, dass ihre Kunden an erster Stelle stehen. Aber in den Werbekampagnen sprechen die Banken dann meist von sich.» Die «Rethink»-Sujets heben sich von solch branchenüblichem Selbstlob wohltuend ab. Es geht da um drängende Fragen wie Brexit, Roboterisierung, Klimawandel, Massentierhaltung oder Meeresverschmutzung. «Wir reden über das, was die Welt bewegt – provokativ und hinterfragend.» Netter Nebeneffekt: Die Bankberater hatten mit ihrer vermögenden Lombard-Kundschaft dank der Kampagne stets genügend Gesprächsstoff abseits trockener Portfolio-Reviews.

Das Glacegeschäft als grosse Schule

Dass Mancone je eine Bank mit seinem Branding-Know-how beglücken würde, war von seinem Berufsweg her nicht vorgezeichnet. Bis auf die letzten drei Jahre hat Mancone das Vergnügungs- und Lifestyle-Business nämlich nie verlassen. Nach einem Wirtschaftsstudium und MBA heuert der Vollblut-Italiener – Sohn einer Römerin und eines Neapolitaners – bei einer italienischen Eiscreme-Tochter des Nahrungsmittelmultis Unilever an. Er arbeitet zunächst für zwei lokale Marken, die Kinderglace Eldorado und das Teenie-Produkt Algida. «Das war meine grosse Schule», sagt Mancone. Vieles von dem, was er über Markenführung und Marketing wisse, habe er in den schnelllebigen Konsumgüterfirmen gelernt. Noch heute schwärmt er von den monatelangen Feinjustierungen des «Brand Positioning Statement», von den analytisch-intellektuellen Herausforderungen damals.

In seine Zeit bei Unilever fällt auch die Lancierung der Magnum-Glaces – ein Produkt ganz nach Mancones Geschmack: ein Hauch von exklusivem Genuss im profanen Massengeschäft. «Wir haben die Premiumisierung und das Upselling ins Eiscreme-Geschäft gebracht», sagt er ganz unbescheiden.

Im Premium-Glace spiegelt sich Mancones Leidenschaft für Luxusgüter. «Ich wollte schon immer einmal im Fashion-Business arbeiten.» Als Kind der Achtziger wuchs er nämlich im goldenen Mode-Jahrzehnt auf. «Made in Italy» war damals der Stolz einer ganzen Nation. Valentino, Armani, Dolce & Gabbana und so weiter – all diese Modeschöpfer kolonisierten die Welt mit Stil und Eleganz des Stiefelstaats. Fortab liess dieser Fashion-Traum Mancone nie mehr los. Nach Unilever und einem Schoggi-Job bei Kraft Foods in Zürich folgte der Ruf nach Paris. Der Kosmetikkonzern L’Oréal machte ihn zum Chef der Luxusmode-Lizenzen für berühmte Brands wie Armani, Ralph Lauren oder Diesel.

Traum entpuppt sich als Alptraum

Mancone, der analytisch geschulte Fast-Moving Consumer Goods Manager, setzte rasch seine Duftmarke im Konzern. Statt Parfüms «der Nase nach» zu entwickeln, führte er bei L’Oréal eine Bedürfnislandkarte ein und suchte darauf die weissen Flecken. Stets seinem rationalen Berufsverständnis folgend: «Der Marketeer ist jene Person, die analysiert, was der Markt braucht, und aus der gewonnenen Erkenntnis heraus entwickelt, produziert und vertreibt.» Der Umsatzerfolg gab ihm recht. Bald schon klopfte Modezar Ralph Lauren an. Mancone solle für den Amerikaner das lahmende Europa-Geschäft «verjüngen». Lauren liess dem Italiener grosse Freiheiten. Markt für Markt, Stadt für Stadt durchkämmten er und ein Finanzmann den alten Kontinent, um «Ralph Lauren» wieder höher zu positionieren. Nach fünf Jahren war der Umsatz verdoppelt, kurz bevor die Finanzkrise hereinbrach.

Statt nach New York ging Mancone nach Mailand zu Giorgio Armani, als Leiter seines Lizenzgeschäfts. Erzielte 1 Milliarde Umsatz – mit Brillen, Parfüms, Uhren, bis hin zu Kopfhörern und Fernsehern. Mancone war auf dem Olymp der Fashion-Welt angekommen. Doch der Traum entpuppte sich rasch als Albtraum, als goldener Käfig. In der Modewelt spiele sich eben alles auf einer persönlichen Ebene ab. «Man fokussiert sich vor allem auf eine Person, den Designer», sagt Mancone im Rückblick diplomatisch. Dann doch lieber nüchternes Banking in Genf.

Im Kleinen das grosse Ganze

UBS Switzerland Eigentlich ist die UBS Switzerland ein Auswuchs der Finanzkrise. Als Sollbruchstelle hat die neue Schweiz-Einheit im Krisenfall den Steuerzahler vor Kollateralschäden zu bewahren, indem der Fortbestand des hiesigen Kerngeschäfts gewahrt bleibt. Allerdings ist es mit der faktischen Unabhängigkeit gegenüber der Mutter nicht weit her. Es wird noch Jahre dauern, bevor die Abnabelung vollzogen ist.

Die UBS Switzerland liefert mit ihren systemrelevanten Geschäftsteilen allerdings ein treffendes Abbild des Swiss Bankings. Im Kleinen widerspiegelt sich sozusagen das grosse Ganze. Wie bei vielen anderen Retailbanken brummt nämlich das klassische Zinsdifferenzgeschäft. Trotz branchenweitem Gejammer über die Negativzinsen kann die Schweiz-Einheit ihre Zinsmargen ausweiten. Sie setzt dabei auf Schuldnerqualität statt Wachstumswahn und agiert für einmal vorausschauender als manche Staatsbank.

Umgekehrt verzeichnet die Schweiz-Einheit in ihren ersten neun Monaten in der Vermögensverwaltung einen Abfluss an Kundengeldern von 17 Milliarden Franken. Es handelt sich vornehmlich um Offshore-Kunden. Damit kristallisiert sich an der UBS Switzerland das aktuelle Grundproblem vieler Vermögensbanken. Nach dem Wegfall des Bankgeheimnisses hat der Finanzplatz an Strahlkraft verloren. Gefragt sind neue Alleinstellungsmerkmale.