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Big Brother in der Bank

Finanzplatz Das Bespitzeln von Schlüsselpersonen ist die Norm in der Bank. Die Grenze zwischen dem Schutz der Firmeninteressen und Rechtsmissbrauch ist fliessend.

Es ist der wichtigste Event für die Grossbank Credit Suisse im Fernen Osten: die alljährliche Asian Investment Conference (AIC) im Luxushotel Conrad in Hongkong. Das Stelldichein der Topreferenten aus Politik und Wirtschaft – von Nicolas Sarkozy bis Janet Yellen – war letzten März Schauplatz eines Thrillers. Die Zielperson: Iqbal Khan, damaliger Leiter der CS-Vermögensverwaltung. Doch die von der Bank angeordnete Beschattung in Central Hong Kong sei fehlgeschlagen, verlautet aus zuverlässigen Quellen. Die lokal angeheuerten Detektive hätten Khan aus den Augen verloren. Übungsabbruch.

Die Episode aus dem «Spygate» um den ehemaligen CS-Banker Khan ist kein Einzelfall. Beschatten, prüfen, kontrollieren: Banking ist ein sensibles Geschäft, die Kundenbeziehung zentral, Vertraulichkeit ein wichtiger Eckpfeiler. Und es gibt eine Finma, die für die Einhaltung der Regeln sorgt. «Die Banken müssen überwachen, weil es ihnen nicht gelingt, loyale Mitarbeitende zu gewinnen», sagt der Arbeitsrechtler Martin Farner. In anderen Branchen gebe es solche Praktiken kaum.

Überwachung in der Bank ist die Norm

Gerade wenn ein Leistungsträger mit dem Gedanken spielt, die Bank bald zu verlassen, fahren die Institute ihre Tentakel aus. Bei monatelanger Freistellung sei eine enge Überwachung die Norm, sagt ein bekannter Bankenjurist. Das Stichwort lautet Garden Leave. Es ist jene Zeit zwischen zwei Anstellungen, wenn der Banker noch von der alten Arbeitgeberin entlöhnt wird, aber nicht mehr ins Büro kommt.

Der Bankenjurist zählt vier Beschattungsmotive auf: «Es geht um Geld, die Abwerbung von Arbeitskollegen oder die Gefahr, dass der Banker Kunden oder Kundendaten zum neuen Arbeitgeber mitnimmt.»

Zum Standardrepertoire der Schnüffler gehört die Spurensuche im Internet: Geprüft wird, welche Daten ein Kundenberater oder ein Investmentbanker kopiert, runtergeladen oder sich zugeschickt hat. Zu reden gab eine Story von einem Banker, der im Garden Leave Daten vom alten Arbeitgeber dem künftigen elektronisch übermittelte. Anschliessend meldete dieser dem alten Arbeitgeber den Posteingang. Es war eine Flucht nach vorn, denn wer Daten, die aus einer anderen Bank stammen, verwertet, läuft Gefahr, ins Visier der Aufsicht zu geraten. Der Stellenwechsel gab zu reden – und kam nicht zustande.

Statt zu beschatten, könnte ein längeres Konkurrenzverbot Abhilfe schaffen. Theoretisch. Denn Arbeitsrechtler Farner winkt ab: Die Gerichte kämen vermehrt zum Schluss, dass Konkurrenzverbote nicht statthaft seien. «Sie gehen zunehmend davon aus, dass der Erfolg eines Beraters auf seinen Fähigkeiten beruht und nicht auf den Einblick in einen Kundenkreis.»

Anspruch auf Salär verloren

Doch auch ohne explizites Konkurrenzverbot: «Banker im Garden Leave befinden sich in einem Zielkonflikt», sagt ein Headhunter für Financial Services: Geschäftsanbahnende Kontakte mit ehemaligen Kunden seien grundsätzlich nicht erlaubt, informelle aber schon. Doch die Grenze ist fliessend und schwierig zu kontrollieren.

Umgekehrt lastet ein wirtschaftlicher Druck auf den Bankern: «Bei einem Wechsel ist für die neue Arbeitgeberin zentral, welches Geschäftsvolumen der Berater bringt», weiss Arbeitsrechtler Farner. Zuweilen übernimmt die neue Arbeitgeberin gar den verfallenden Bonus des Bankers als Antrittsgeld; dieser geht bei Topleuten in die Millionen. Es sind also heikle Gratwanderungen, welche die Involvierten bei einem Stellenwechsel vollführen.

Streit über Verdächtigungen und gestrichene Boni enden nicht selten vor dem Arbeitsgericht. Gerade bei verdeckten Ermittlungen. Was es zu bedenken gibt: «Eine verdeckte Beschattung des Arbeitnehmers ist nicht erlaubt», hält Silvia Böhlen, Sprecherin des Eidgenössischen Datenschutzund Öffentlichkeitsbeauftragte, fest. Denn solche Aktionen wären ein Verstoss gegen Treu und Glauben im Arbeitsverhältnis. In der Rechtspraxis gilt das Verhältnismässigkeitsprinzip. Besteht ein hinreichend schwerwiegender Verdacht, etwa auf Verletzung des Bankgeheimnisses, überwiegt dieses die Persönlichkeitsverletzung des Angestellten. Allerdings ist nicht von vorneherein klar, ob das Beweismaterial aus der Beschattung in einem Rechtsstreit überhaupt verwendet werden darf.

Beschattung ist ein Drahtseilakt

Unter Datenschützern und Juristen gilt ein Bundesgerichtsurteil vom letzten September als Leitentscheid. Darin heben die Bundesrichter in Lausanne die Verurteilung einer Autofahrerin auf. Sie wurde von einem Bezirksgericht wegen Verkehrsdelikten schuldig gesprochen. Als Beweis galt die Aufnahme der Fahrzeugkamera (Dashcam) eines anderen Automobilisten. Das Bundesgericht erachtete das Beweismittel jedoch als rechtswidrig, weil es sich um eine «heimliche Datenverarbeitung» handelte. «Das Dashcam-Urteil verschärft die Hürden für Beweismittel aus Beschattungen erheblich», sagt ein Züricher Strafrechtler.

Für Banken ist die Beschattung in jedem Fall also ein rechtlicher Drahtseilakt. Bisweilen existieren interne Gremien, die darüber befinden müssen. Angeblich soll bei der Credit Suisse früher der Verwaltungsrat zuständig gewesen sein. Unter der Führung von CS-Konzernleiter Tidjane Thiam hat sich Pierre-Olivier Bouée, sein Operativchef, um die Überwachungsaufträge gekümmert. Dieser hat offenbar dem CS-Sicherheitsdienst Kontrollaufträge mit den Zielpersonen Iqbal Khan, Privatbanker, und Peter Goerke, HR-Chef, erteilt. Das Auffliegen jener aggressiven Überwachungspraktiken hat die Bank in eine Führungskrise gestürzt.

Stundenlang zum Sachverhalt in der Bank befragt

Doch allzu neu scheint die Praxis des forschen Vorgehens nicht zu sein. Bereits 2017 hat Colleen Graham, ehemalige CS-Compliance-Chefin der Region Americas, die Bank in den USA verklagt. Ihr Vorwurf: Die Bank habe sie in Manhattan beschatten lassen. Gemäss einem Bloomberg-Bericht soll die Wirtschaftskanzlei Homburger Graham im Auftrag der CS jüngst stundenlang zum Sachverhalt befragt haben.

Laut einer gut unterrichteten Quelle soll auch die ehemalige Topbankerin Pamela Thomas-Graham einst observiert worden sein. Das war noch vor der Zeit des militärisch geschulten Pierre-Olivier Bouée – einem Offizier a. D. der französischen Marine, der es unter Thiam zum zweiten Mann der Credit Suisse brachte.

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Pierre-Olivier Bouée – Comeback eines Phantoms

Pierre-Olivier Bouée Der geschasste Operativchef der Credit Suisse hat wegen der Affäre Khan alles verloren. Nun lanciert er seinen Kampf um Geld und Ehre.

Im holzgetäferten Verwaltungsratssaal der Credit Suisse war die Stimmung gelöst. Die Alumni der Pariser Wirtschaftsuniversität Haute Études Commerciales (HEC) zeigten sich nach dem Rundgang durch den Hauptsitz der Grossbank am Zürcher Paradeplatz tief beeindruckt – hier ein funkelnder Kronleuchter, dort eine vergoldete Wanduhr, dazu Ölgemälde und Marmor. Möglich gemacht hatte den Hausbesuch Pierre-Olivier Bouée, selber Absolvent der französischen Eliteschule HEC. Zum Gruppenfoto drapierten sich die zwei Dutzend Besucher um den runden Holztisch, doch Gastgeber Bouée drängte nicht in die Fotomitte, sondern verzog sich dorthin, wo es ihm am besten behagt – kaum sichtbar in den Hintergrund.

Das Verhalten ist typisch für Pierre-Olivier Bouée. So absolvierte der gebürtige Pariser nicht nur den HEC-Besuch, so agierte er auch in seinen fünf Jahren bei der Credit Suisse: Bouée ist schwer zu fassen, aber zieht aus dem Off geschickt die Fäden. 2015 begann er als Stabs- und Operativchef bei der CS. Im Dezember 2019 trat er ab. Unfreiwillig.

Zunächst einigte sich Bouée mit der Credit Suisse

Die rechte Hand von Konzernchef Tidjane Thiam musste die Credit Suisse verlassen, weil er das Konzernleitungsmitglied Iqbal Khan sechs Tage lang heimlich durch eine Privatdetektei hatte beschatten lassen. Eine Untersuchung durch die Wirtschaftskanzlei Homburger hatte im Nachgang ergeben, dass es Bouée war, der den Auftrag zum Ausspionieren erteilt hatte. Der COO übernahm die Verantwortung für die missglückte Beschattung und trat zurück. Mit der Bank einigte er sich vorerst gütlich über die Austrittsmodalitäten. Die «Spygate»-Affäre schien für ihn ausgestanden.

Doch einige Wochen nach seinem angekündigten Rücktritt im Oktober wurde Bouées zweiter Überwachungsauftrag ruchbar: Im Frühjahr 2019 hatte er auch den damalige HR-Chef, Peter Goerke, beschatten lassen. Diesen Auftrag hatte Bouée bei der Befragung durch die Homburger-Anwälte im Herbst verheimlicht. Mittlerweile ist gar von einem dritten Auftrag in Asien mit der Zielperson Iqbal Khan die Rede, als der noch als oberster CS-Vermögensverwalter arbeitete. Die Beschattung im Frühling soll gescheitert sein.

Wie auch immer. Für CS-Präsident Urs Rohner war kurz vor Weihnachten das Mass voll: Als «inakzeptabel und völlig unangemessen» bezeichnete Jurist Rohner die Beschattungsaktion und entliess Bouée fristlos. Der Thiam-Intimus war damit nicht nur seinen Job per sofort los, sondern auch seine aufgelaufenen Aktienoptionen im Wert von rund 4 Millionen Franken, seine Kündigungsfrist von einem Jahr und eine Bonuszahlung. Die kumulierte Schadenssumme dürfte damit für ihn gut und gerne 6 bis 7 Millionen Franken betragen. Kein Pappenstiel. Zumal er und seine Frau erst vor wenigen Monaten ein Strandhaus an Toplage in der bretonischen Sonnenstube Carnac erworben haben.

Bouée mandatiert nun Anwalt und PR-Mann

Doch nun rappelt sich Bouée auf und will um Geld und Ehre kämpfen. Er hofft insgeheim auf die Finanzmarktaufsicht Finma, die seit Dezember die «Beschattungsaffäre» akribisch aufarbeitet. In einigen Wochen dürfte deren Untersuchungsbericht vorliegen. Unter Juristen ist schon jetzt klar: Findet die Aufsicht keine Beweise, die Bouée entlasten, geht seine Karriere in der Schweizer Finanzwelt abrupt zu Ende. Im schlimmsten Fall droht ihm gar der Gewährsentzug, also ein zeitlich begrenztes Verbot für eine Geschäftstätigkeit im regulierten Finanzbereich. Dann nämlich, wenn sich der Verdacht erhärten sollte, dass Bouée bewusst Beweise für die Beschattungsaktionen hat verschleiern oder gar verschwinden lassen.

Kommt der Prüfbeauftrage der Finma jedoch zum Schluss, Bouée habe verhältnismässig und im Interesse der Bank gehandelt, kann der geschasste Spitzenbanker auf eine Teilrehabilitation hoffen. Seine fristlose Kündigung wäre dann womöglich missbräuchlich gewesen. In diesem Fall dürfte Bouée den Kampf vor Arbeitsgericht gegen die Credit Suisse wagen. Der ehemalige McKinsey-Berater bringt sich schon mal in Stellung: Er hat einen namhaften PR-Berater und einen bekannten Wirtschaftsanwalt engagiert.

Diesen rechtlichen und kommunikativen Support kann Bouée gut gebrauchen. Denn sein beruflicher Absturz sucht seinesgleichen. Galt der 49-jährige Manager doch bis vor kurzem als engster Vertrauter von Konzernchef Tidjane Thiam. Spätestens seit der gemeinsamen Zeit bei McKinsey in Paris zur Jahrtausendwende war Bouées Berufskarriere im Schlepptau des polyglotten Franko-Ivorers erfolgt. Ob bei Aviva, Prudential oder bei der Credit Suisse – auf TT folgte stets POB.

Bouée hat in Frankreichs Marine gedient

Aus dem langjährigen, sehr engen Vertrauensverhältnis resultierte eine entsprechend weitreichende Machtbefugnis des Franzosen. Während Thiam sich vom operativen Geschäft fernhielt und in der Credit Suisse kaum visibel war, fungierte Bouée als dessen stets loyaler Erster Offizier: Er war omnipräsent, gab die Direktiven und überprüfte ihre Durchsetzung konsequent. Geprägt war sein Führungsstil durch seine Jahre in der französischen Marine, wo er es Mitte der neunziger Jahre zum Offizier gebracht hatte. Intern zeigte er gerne Bilder, die ihn in steif gebügelter Uniform auf Kriegsschiffen präsentierten.

Militärisch-hierarchisch war Bouées Umgang auch bankintern. Als er 2015, zusammen mit Konzernchef Thiam, bei der Credit Suisse anfing, schickten ihm Mitarbeitende ein herzliches Willkommens-Mail. Statt darauf zu antworten, verbarrikadierte sich Bouée über Wochen in seinem Büro. Kontakt unerwünscht. Ausser mit Prudential-Weggefährten wie John Murray, der zuvor Kommunikationschef des britischen Versicherers gewesen war und der ebenfalls zur Grossbank gewechselt hatte.

Bouées grösstes Verdienst war, sagen seine Weggefährten, mit welcher Konsequenz er das harte Sparprogramm der letzten drei Jahre durchdrückte. So gelang es der Grossbank, die Kosten um 4 Milliarden Franken zu senken und wieder in die Gewinnzone zu bringen. Er war es, der Thiams Direktive («Never miss a cost target») auf den Boden brachte und damit die Basis für den Turnaround schuf. Doch so erfolgreich Bouée operativ war, so opak waren die Entscheidungswege. Die Rede ist von einer Trutzburg oder einem Machtkartell, das aus Thiam, Bouée und dem ehemaligen CS-Personalchef Peter Goerke bestand. Alle drei kannten sich seit Jahrzehnten. Besonders vertraulich war das Verhältnis zwischen Thiam und Bouée. Doch die verschworene Dreier-Combo bekam Anfang 2019 Risse. Offenbar gerieten sich Goerke und Bouée über Finanzielles in die Haare. Schliesslich eröffnete Konzernchef Thiam Goerke bei einem Mittagessen Mitte Februar, dass er im Zuge einer Reorganisation aus der Geschäftsleitung ausscheiden und mit einem wohlbestallten Rekrutierungsmandat in Asien betraut werde.

Widerspruch ist nicht geduldet

Tage später setzte Operativchef Bouée eine Detektei auch auf den entmachteten Goerke an, wie die NZZ im Dezember enthüllte. Es sollte diese klandestine Überwachungsaktion sein, die den mächtigen Bouée Karriere und Millionen kosten sollte. Goerke flog damals nach Birmingham, wo er in einer Mechanikerwerkstatt die Arbeiten an seinem Oldtimer-Sportwagen überwachen wollte.

Überhaupt war der Führungsstil, der unter Thiam und Bouée in der Grossbank galt, für Schweizer Verhältnisse gewöhnungsbedürftig. Entschieden wurde im engsten Kreis, Kritik war unerwünscht, rasche Umsetzung gefordert. Selbst Geschäftsleitungsmitgliedern blieb nur ein eng begrenzter Spielraum. Eine verschworene Parallelorganisation hatte die Führung der Bank übernommen.

Wer sich wie Iqbal Khan, Chef der internationalen Vermögensverwaltung, Gegenrede oder gar einen kessen Spruch leistete («Man hat mir den Restposten übergeben, aber wir haben was draus gemacht»), galt als illoyal und wurde an die kurze Leine genommen. Bereits nach einem Khan-Portrait in der «Handelszeitung» Anfang 2017 – Titel: «Immer Vollgas» – wurden seine Journalistenkontakte von oben auf ein Minimum beschränkt. Damit bahnte sich das Ende des anfänglich von Respekt geprägten Verhältnisses zwischen den beiden hochambitionierten Alpha-Bankern Thiam und Khan an, das schliesslich in einem wüsten Nachbarstreit inklusive Überwachungsoperation durch Bouée endete.

Zum vertraulichen Gespräche geben sie die Mobiltelefone ab

Überwachen, kontrollieren – das waren Methoden, die dem Marine-Leutnant, der es bis fast an die Spitze eines Global Players der Finanzwelt brachte, keineswegs fremd waren. Bouée war als Chief Operating Officer auch die IT und damit der Mail-Verkehr, die Badges und der Handy-Einsatz aller CS-Mitarbeitenden zugeteilt – ein reizvoller Fundus. So soll im eskalierenden Streit mit Khan auch die elektronische Kommunikation seiner Entourage überwacht worden sein, sagen mehrere Quellen. Selbst im Umfeld von VR-Präsident Rohner versuchten Bouées Leute, ganz im Stil einer Aufklärungstruppe, an Informationen aus dem Banken- Überwachungsorgan zu kommen. Man wähnte sich in CIA-Manier fast wie in Langley, Virginia: Es galt stets höchste Geheimhaltungsstufe. Trafen sich Thiam und Bouvée zum vertraulichen Gespräch, wurden die Mobiltelefone vorsichtshalber draussen im Sekretariat deponiert.

Der smarte Bouée wusste stets, was er wollte, seine Voten in Sitzungen zeugten von Detailwissen aus der Finanzbranche. Seine Worte hatten Gewicht; sein Spruch «Ich möchte nicht kritisieren, sondern nur sagen, wie ich es sehe» war intern legendär. Man hat es so verstanden, wie es zweifellos gemeint war – als Befehl.

Nach zwanzig gemeinsamen Berufsjahren loyal

Gehorsam verlangte Bouée nicht nur von seinen Mitarbeitenden. Gehorsam verhielt er sich auch gegenüber seinem grossen Mentor und Vertrauten Tidjane Thiam. Selbst als dieser Ende Oktober erstmals zu «Spygate» Stellung nahm und sich von seinem Compagnon Bouée öffentlich distanzierte. «Ich bin mir nicht sicher, ob man ihn als Freund bezeichnen kann», liess Thiam die Journalisten wissen.

Immerhin attestierte ihm der CS-Chef, dass seine Nummer zwei ein «guter Berufsmann» sei. Wohl wissend, dass dieser sich nach zwanzig gemeinsamen Berufsjahren loyal verhalten wird. Denn ein Offizier stellt auch im Krisenfall seinen Kapitän niemals infrage. Niemals.

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Mega Safe Brünig – Ein Berg voller Ideen

Brünig Mega Safe In Kavernen unter der Passhöhe sollen künftig Kunst und Wertsachen sicher lagern. Der Mega-Safe ist nur eine von vielen Aktivitäten im Fels.

Mehr Postkarten-Schweiz geht nicht: im Rücken der malerische Lungerersee, seitlich der schneebedeckte Gipfel des Höch Gumme und geradeaus das wuchtige Brünigmassiv. An diesem frostigen Morgen in kalte Schatten getaucht. Hier, im hintersten Winkel der Zentralschweiz, soll ein sicherer Hafen der Superlative entstehen: Der Brünig Mega Safe, ein Tresorprojekt im Felsmassiv auf einer Parzellenfläche von fast neun Fussballfeldern. Bis zu hundert Hochsicherheitskavernen könnten im Endausbau entstehen.

Kaverne im Brünig

Alle sollen standardmässig über Wasser, Wärme, Strom sowie eine LKW-Zufahrt verfügen. Die kleinste Kaverne hat gemäss Plan mindestens Zimmergrösse, also 25 Quadratmeter, und wird je nach Ausbaustandard gegen eine halbe Million Franken kosten. Nach oben ist die Preisskala offen. Eine Kaverne in Fussballplatzgrösse samt Decke in der Höhe eines Hochspannungsmastes wäre möglich. Auf dass die Gutbetuchten ihre Wertgegenstände im Herzland der Eidgenossenschaft in Sicherheit wissen. Sei dies nun Kunst, Schmuck, seien es sensible Daten oder automobile Sammlerstücke.

«Was in der Kaverne lagert, geht nur den Besitzer etwas an», sagt Thomas Gasser, um sogleich anzufügen, dass man nur «saubere Ware» im Berg einlagern werde. Der knorrige Obwaldner Serienunternehmer gilt als Mastermind hinter dem Mega-Safe-Projekt. Seine Felstechnikfirma hat er vor drei Jahren der nächsten Generation weitergegeben und deren Büros liegen einen Steinwurf vom Brünigmassiv entfernt. Der Familienbetrieb mit 300 Mitarbeitenden ist auf Untertage, Felsbau und Sprengbetriebe spezialisiert. Know-how, das der findige Patron für den geplanten Tresorbau bestens nutzen kann.

6 Millionen Franken kostet die erste Etappe. Die Bauarbeiten sollen im Frühjahr starten und 16 Kavernen umfassen. Vorausgesetzt, Gasser hat bis dahin mindestens acht verkauft. «Wir führen derzeit interessante Gespräche», gibt er sich zuversichtlich. Offenbar sind private Kunstsammler, aber auch Profi-Galeristen interessiert. Denn im Vergleich zu hiesigen Zollfreilagern sei der Zugang zum Mega-Safe weniger bürokratisch, versichert der Initiant: «Bei uns erhalten die Besitzer rund um die Uhr Einlass.» So erstaunt es nicht, dass auch vermögende Ausländer, beispielsweise aus Südostasien, eine Kaverne in der Schweiz wollen. Derzeit kläre man ab, inwiefern die begehbaren Felstresore unter die Lex Koller fallen. Das Bundesgesetz schränkt seit den achtziger Jahren den Erwerb von Grundstücken durch Personen im Ausland ein. Allerdings dürfte die «Überfremdung des einheimischen Bodens» im Berginnern kein Thema sein.

Geschäftlicher Volltreffer

Die Idee, Gewerbeflächen im Felsinnern zu erschliessen, entstand aus Gassers Kerngeschäft: Ab Anfang der neunziger Jahre nutzte seine Felstechnikfirma eine erste Kaverne als Werkhof und Materiallager. Die Parzelle dafür hatte sich der unternehmerische Tausendsassa im Baurecht für 99 Jahre von jener lokalen Alpgenossenschaft besorgt, der die «Oberfläche» des Brünigs gehört.

Was vor dreissig Jahren als Abstellkammer im Fels begann, entwickelte der ausgebildete Sprengmeister ab der Jahrtausendwende nach und nach zu einem riesigen Indoor-Businesspark. Gasser betrieb nebst dem Materiallager für seine Mitarbeitenden zunächst eine Betriebskantine im Brünigmassiv, aus der ab 2001 das öffentliche Restaurant Cantina Caverna wurde. Den Gastrobetrieb liess er einige Jahre später grosszügig erweitern. Inzwischen ist aus der einstigen Blaumann-Kantine eine prämierte Eventgastronomie mit mehreren Bars und Bankettsälen für bis zu 250 Gäste entstanden. Mit dem Ausflug in die Restauration wurde Gassers Unternehmergeist erst so richtig geweckt. Er sprüht fortan vor Ideen für seinen Brünig: Ein Projekt für eine Indoor-Eishalle reisst Gasser mit einem Profi-Club an. Auch eine Trainingskaverne für Bergführer und Notärzte fürs Windentraining bei Rettungshelikoptereinsätzen lässt er durchrechnen.

Schiessanlage im Fels

Auf die «Cantina Caverna» folgt ab 2002 schliesslich für einen zweistelligen Millionenbetrag ein «Kompetenzzentrum Schiessen», dessen Aktionariat inzwischen breit gestreut ist. «Schiesslärm kümmert im Berg drin niemanden», meint Gasser lapidar. Das «Obligatorische» könne man hier auch an einem Freitagabend vor dem Ausgang absolvieren. Sagts und nimmt mich mit auf einen Rundgang durch die «Brünig Indoor». Die Schiessanlage im Fels lockt jährlich mehr als 30 000 Schützen in den Berg. Von Armbrust-, Blasrohr-, über Bogen- bis hin zu Pistolen- und Gewehrschiessen werden hier indoor alle möglichen Disziplinen angeboten. Herzstück ist ein 300-Meter-Schiessstand, auf dessen Scheiben von drei Stockwerken aus gefeuert werden kann. Der Boden ist beim Besuch mit Patronenhülsen übersät. Über acht Millionen Schüsse seien hier bereits abgefeuert worden, erklärt ein Angestellter stolz.

Doch viel Zeit bleibt nicht, um dieses Eldorado für Sportschützen zu besichtigen. Schnellen Schrittes führt Gasser durch ein Labyrinth an kleinen und grösseren Räumen – vorbei an einem 50-Meter-Pistolenstand nach Olympianorm und einem Schiesskino, in dem Jäger ihre ruhige Hand auf einer Videoleinwand testen können. Über 250 Filmsequenzen stünden in der Videothek zur Verfügung – von der gemeinen Wildsau bis hin zum kapitalen Vierzehn-Ender.

Leicht angekohlter Lastwagen

Schliesslich zweigt der unprätentiöse 63-Jährige in einen mit Spritzbeton ausgeformten Zugang ab, an dessen Ende sich eine Sicherheitsschiebetür befindet. Dahinter: die perfekte Kopie eines Strassentunnels samt dazugehörigem Schwerverkehr. In der 150 Meter langen Tunnelröhre stehen leicht angekohlte Lastwagen und Personenfahrzeuge aller Marken, perfekt aufgereiht in Fahrtrichtung. «Hier trainieren Berufsfeuerwehren den Ernstfall, einen schweren Tunnelbrand», so Gasser. Um jene 500 Grad Brandherd zu simulieren, ist über der Tunneldecke eine Gasanlage eingebaut, welche die Röhre zünftig einfeuert.

Das kam so: Als das Bundesamt für Strassen nach dem verheerenden Gotthard-Unglück einen Übungstunnel zum Bau ausschrieb, bewarb sich Gasser 2005 auf den letzten Drücker mit seiner Felsparzelle: «In eineinhalb Monaten stellten wir einen ersten Entwurf auf die Beine», erinnert er sich. Aus der Submission entstand am Ende in Partnerschaft die International Fire Academy (IFA) auf 27 000 Quadratmetern. Hauptfinancier des Projekts war der Bund mit der Auflage, dass die IFA den Betrieb für zwanzig Jahre garantiere. Seither trainieren hier Feuerwehrkorps aus halb Europa.

Projekt für Goldraffinerie offen

Während man in der IFA Feuer eindämmt, wird in einem Zufahrtsstollen nebenan Hochexplosives gelagert: Die Walliser Firma Sociéte Suisse des Explosifs, in deren VR Gasser sitzt, hat dort ihre Vorräte für die Deutschschweiz gelagert: 40 Tonnen Sprengstoff. Im Gewölbe ist auch ein schneeweisser Truck parkiert, der von aussen ausschaut wie ein gewöhnlicher Tanklastwagen. «Das ist der einzige Spreng-LKW der Schweiz. Er kommt meist in Steinbrüchen zum Einsatz», sagt Gasser. Angesprochen auf die Frage, ob das grösste private Sprengstofflager der Schweiz nicht eine Gefahr für sein Mega-Safe-Projekt darstelle, winkt er ab: «Da kann gar nichts passieren.» Das Lager sei von der Bundesanwaltschaft abgenommen und so konzipiert worden, dass die Druckwelle einer möglichen Explosion gezielt nach aussen geleitet werde.

Nebst Waffen, Feuer, Sprengstoff und Essen könnte der Brünig bald noch anderweitig genutzt werden: Vis-à-vis vom Mega Safe besitzt die Lungerer Firma Sarnoro nämlich seit einigen Jahren die Baubewilligung für eine unterirdische Goldraffinerie. Die Idee: Im Berg ist die Produktion von Barren sicherer und kostengünstiger, weil der Security-Aufwand um einiges geringer ausfällt als auf der grünen Wiese. Bis zu zwanzig Arbeitsplätze könnte die Raffinerie schaffen.

Türkische Investorengruppe

Hinter Sarnoro steht eine Investorengruppe um den türkischen Unternehmer Erdogan Asik. Auf die Frage, ob und wann das 25-Millionen-Franken-Projekt realisiert werde, antwortete Asik, dass die Besitzerfamilie derzeit voll in einem anderen Projekt im Ausland engagiert sei. Der VR von Sarnoro habe deshalb «den Entscheid über die Realisierung der geplanten und bewilligten Goldraffinerie in Lungern auf Mitte 2020» verschoben. Bis dahin will Thomas Gasser, der mit seiner Felstechnik den Bau realisieren würde, auch Klarheit über die Lieferkette der Raffinerie: «Wir verlangen, dass hier sauberes, sogenanntes grünes Gold geschmolzen wird.» Sarnoro würde einen Deckungsbeitrag ans Mega-Safe-Projekt liefern: «Kommt sie nicht, müssen wir einfach mehr Felstresore verkaufen», gibt sich Gasser gelassen. Die nächste Idee für seinen Brünig kommt ihm bestimmt.

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Sind die Bücher von Raiffeisen unvollständig?

Raiffeisen Beim Kauf der Investnet Holding gab die Raiffeisen Optionen aus. Doch genau diese fehlen in den Geschäftsberichten.

Ein altes Optionsgeschäft könnte für Raiffeisen zum Problem werden. Dabei geht es um das KMU-­Investment­vehikel Investnet. 2012 beteiligte sich die Bank unter Führung von Pierin Vincenz an Investnet, um Raiffeisen als Unternehmerbank für Nachfolgeregelungen längerfristig zu positionieren. Dabei galt es, die Investnet-Gründer, Andreas Etter und Peter Wüst, bei der Stange zu halten.

Der Aktionärsbindungsvertrag sah die Ausgabe von Put-Optionen vor. Dies bedeutet: Die beiden Investnet-Gründer konnten ihre Minderheitsanteile an Raiffeisen Schweiz erst nach Ablauf ­einer Haltefrist von einigen Jahren auf Grundlage einer vordefinierten Bewertungsmethode andienen.

Der Wert bemass sich nach dem operativen Erfolg des zugrunde liegenden Firmenportfolios. Mitte 2015 wurden diese Put-Optionen auf mindestens 40 und höchstens 100 Millionen bewertet. Zum Vergleich: Der Raiffeisen-Gewinn 2014 betrug 759 Millionen Franken.

Keine Zeile zu den Put-Optionen

Im Ausübungsfall hätte Raiffeisen Schweiz den Investnet-Gründern also jene Optionswerte geschuldet. Doch: In den öffentlichen Geschäftsberichten der Genossenschaftsbank aus den Jahren 2012 bis 2014 findet sich keine Zeile zu diesen Verpflichtungen aus den Put-Optionen bei Investnet.

Marco Passardi ist Professor am In­stitut für Finanzdienstleistungen Zug und zeigt sich erstaunt: «Aufgrund der vorhandenen Angaben von Raiffeisen lässt sich nicht nachvollziehen, weshalb diese Position nicht offengelegt wurde.» Denn gemäss Rundschreiben der Finanzmarktaufsicht Finma seien ausserbörsliche Optionen zum Fair Value, also zum aktuellen Wiederbeschaffungswert zu verbuchen respektive deren Ergebnisbeiträge aus Auf- beziehungsweise Abwertungen anzuführen.

Sind die Bücher von Raiffeisen also unvollständig? Dies wäre eine gravierende Verletzung des Aufsichtsrechts. Oder wusste der Raiffeisen-Verwaltungsrat bei der Beteiligung an Investnet 2012 gar nicht, dass der Vertrag ein ­optionenbasiertes Vorkaufsrecht be­inhaltete?

Definierte Bewertungsmethodik

Raiffeisen jedenfalls erwähnt die Existenz von Put-Optionen im Kontext Investnet erst im Geschäftsbericht 2015. Dort ist dann zu lesen: «Jeder Minderheitsaktionär ist ab dem 1. Juli 2020 jederzeit berechtigt, seine Aktien an der Gesellschaft der Mehrheitsaktionärin Raiffeisen Schweiz zu einer definierten Bewertungsmethodik anzudienen (Put-­Option).»

Allerdings ist diese Fussnote einer Neustrukturierung der Beteiligungsverhältnisse geschuldet. Raiffeisen gründete im Sommer 2015 nämlich eine Dachgesellschaft und beteiligte ihren abtretenden Chef Pierin Vincenz mit 15 Prozent an dieser Investnet Holding. Die beiden Investnet-Gründer hielten fortan 25 Prozent. Auch sah der neue Aktionärsbindungsvertrag ein optionsbasiertes Vorverkaufsrecht für Raiffeisen vor. Die Bewertungsmethodik war ähnlich wie jene bei der Erstbeteiligung 2012.

Im Sinne der Langfristigkeit konnten Vincenz, Etter und Wüst ihre Minderheitsanteile erst fünf Jahre später, also ab Juli 2020 der Bank andienen. Es ist ein substanzieller Betrag, den Raiffeisen den Minderheitsaktionären dann schulden würde. Der Wert der neuen Put-Optionen aus der Holding-Phase betrug Ende 2017 gemäss einem EY-Gutachten nämlich mehr als 110 Millionen Franken. Doch auch in den Jahren ab 2015 fehlen in den Geschäftsberichten Hinweise auf deren aktuellen Wiederbeschaffungswert.

Kompagnon von Raiffeisen Chef

Im Abschluss 2018 schliesslich macht die neue Führung um Präsident Guy Lachappelle Tabula rasa und bucht alle Verpflichtungen gegenüber Investnet aus. Doch die Put-Optionen fehlen. ­Accouting-Experte Passardi sagt: «Mit grosser Wahrscheinlichkeit wurden keine Wiederbeschaffungswerte bilanziert, sodass auch nichts ausgebucht werden kann. Ansonsten wäre das Vorgehen wenig plausibel.»

Inzwischen macht Raiffeisen einen Grundlagenirrtum geltend, womit Investnet integral Makulatur wäre. Denn beim Raiffeisen-Einstieg 2012 war verdeckt auch Beat Stocker – ein Kompagnon von Pierin Vincenz – an Investnet beteiligt. Fragen, ob und wie die Put-Optionen verbucht wurden, beantwortet die Bank nicht: Aufgrund der Geheimhalteverfügung der Staatsanwaltschaft Zürich III könnten keine Auskünfte gegeben werden.

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Finma-Bericht gegen Credit Suisse zugelassen

Strafverfahren Ein Bericht der Finma darf in einer laufenden Untersuchung gegen die Credit Suisse verwendet werden. Dies hat ein Genfer Gericht entschieden.

Der Genfer Staatsanwalt Yves Bertossa hat Ende Jahr einen Etappensieg gegen die Credit Suisse erzielt. Das Zwangsmassnahmengericht in der Calvinstadt entschied nämlich Mitte Dezember, dass ein Bericht der Finanzmarktaufsicht Finma zu Geldwäscherei-Mängeln bei der CS in eine laufende Strafuntersuchung gegen die Bank einfliessen darf. «Die Staatsanwaltschaft bestätigt, dass sie Zugang zu dem von Ihnen genannten Dokument erhalten hat», sagt ein Sprecher. Die Credit Suisse kann gegen den Gerichtsentscheid noch bis Ende Januar vor Bundesgericht rekurrieren: Man prüfe derzeit einen möglichen Weiterzug, so die CS.

Strafurteil gegen Credit Suisse Berater

Beim Finma-Bericht mit dem Codenamen «Dino» handelt es sich um das Enforcementverfahren zur Geschäftsbeziehung der Bank mit dem georgischen Milliardär und Ex-Regierungschef Bidzina Ivanishvili. Dieser war langjähriger Grosskunde der Credit Suisse und sieht sich durch einen ehemaligen CS-Berater im grossen Stil betrogen. Gegen die Bank läuft deshalb eine Strafuntersuchung wegen Organisationsmängeln.

Die Informationen aus dem Finma-Enforcmentbericht sind für die CS nicht nur für dieses laufende Verfahren kritisch. Sie bergen auch Finanz- und Reputationsrisiken für die Bank. Denn die Geschädigten des Ex-CS-Relationship-Managers P. L. machen seit geraumer Zeit öffentlich Druck. Eine Kampagne unter dem Titel «CS Victims» samt Zeitungsinseraten und einer eigenen Website soll die Bank in einen Vergleich zwingen.

Politisch exponierter Milliardär

Im nun entsiegelten Finma-Bericht sind Mängel der Credit Suisse bei der Einhaltung der Sorgfaltspflichten in der Geldwäschereibekämpfung detailliert dokumentiert. Die Geschäftsbeziehung mit dem politisch exponierten Milliardär sei «zu spät als solche mit erhöhten Risiken erfasst und entsprechend behandelt» worden, schrieb die Finma in einer späteren öffentlichen Mitteilung. Die Abklärungen und die Dokumentation seien mangelhaft gewesen. Erhöhte Risiken habe die Bank «bei gewissen Transaktionen» gefahren.Fakten für mögliche Mängel

Bereits im Februar 2018 wurde der ehemalige CS-Kundenberater von Ivanishvili, P. L., vom Genfer Strafgericht zu einer Freiheitsstrafe von fünf Jahren verurteilt. Der Bankberater habe das Vertrauen der Kunden, darunter Bidzina Ivanishvili und der russische Oligarch Vitaly Malkin, missbraucht und Millionen Franken ergaunert, hiess es in der Urteilseröffnung. L. habe insgesamt einen Schaden von 143 Millionen Franken verursacht und sich dabei selbst um 30 Millionen Franken bereichert.

In Berufung vor Bundesgericht

Der Ex-CS-Banker wurde wegen gewerbsmässigen Betrugs, ungetreuer Geschäftsbesorgung und Urkundenfälschung erstinstanzlich schuldig gesprochen. Im letzten Sommer bestätigte das Appellationsgericht das Urteil. Mehrere Verfahrensparteien sind daraufhin in Berufung gegangen. Inzwischen liegt der Fall L. dem Bundesgericht zur Beurteilung vor.

Gesondert zum Strafverfahren gegen den mutmasslich fehlbaren CS-Kundenberater L. hat der Genfer Staatsanwalt Yves Bertossa bereits vor zweieinhalb Jahren eine eigene Strafuntersuchung gegen die Bank nach Artikel 102 Strafgesetzbuch eröffnet, also Unternehmenshaftung aufgrund von Organisationsmängeln. Dabei könnte der Bank eine Busse von bis zu maximal 5 Millionen Franken drohen. Die nötigen Fakten für solch möglicherweise strafbaren Organisationsmängel dürfte der Enforcementbericht liefern, den Bertossa im Herbst von der Aufsicht erhielt.

Vertrauliche Informationen über Credit Suisse

Doch seine Freude darüber währte nicht lange: Die CS-Anwälte von der Kanzlei Schellenberg und Wittmer sollen laut Nachrichtenagentur Bloomberg wenige Tage später eine Versiegelung veranlasst haben. Dabei hätten die Anwälte argumentiert, dass der Finma-Bericht vertrauliche Informationen über das Management der Bank enthalte, welche den bankeigenen Interessen im Strafverfahren zuwiderlaufen würden.

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André Krause – Morgenröte für den Schattenmann

André Krause Der neue Sunrise-Chef gilt als Urgestein im Telekomkonzern. Fachlich ist er unbestritten. Nun sind Führungsqualitäten gefragt.

Im Schnitt bleibt ein Schweizer CEO gut 6,9 Jahre im Amt. In der Zeitspanne hat der Telekomkonzern Sunrise mit Oliver Steil, Libor Voncina und Olaf Swantee gleich drei Chefs verschlissen. All die Personalrochaden hat einer stets überlebt: André Krause. Der deutsche Betriebswirt amtet als Finanzchef seit Herbst 2011 – für Sunrise-Verhältnisse eine gefühlte Ewigkeit. Geholt hat ihn der damalige Chef Oliver Steil. Die beiden Turbomanager kannten sich bereits aus gemeinsamen Zeiten beim Unternehmensberater McKinsey.

Seit Anfang Jahr darf Porsche-Fahrer Krause nun selber in den Driver’s Seat. Zu verdanken hat Krause das Konzernsteuer auch Sunrise-VR Christoph Vilanek, der ihn fürs operative Spitzenamt portierte. Der streitbare Tiroler vertritt die Interessen der Sunrise-Grossaktionärin Freenet. Für Vilanek ist Krause ein alter Bekannter: «Ich kenne und schätze André seit zwanzig Jahren.» Schliesslich arbeitete auch Vilanek einst als Berater bei McKinsey mit Krause zusammen. Später waren die beiden in Deutschland Konkurrenten: Krause wirkte bei O2/Telefónica, während Vilanek für Debitel weibelte.

Krause hat Fusionspläne mitgetragen

Dass Krause im letzten Jahr als Sunrise-Finanzchef die Milliardenübernahme des Kabelnetzbetreibers UPC mit aller Kraft vorantrieb, die Vilanek ebenso lautstark bekämpfte, sieht der Freenet-Vertreter nicht als Makel an: Klar habe Krause als Finanzchef die Fusionspläne mitgetragen, aber er habe im persönlichen Gespräch auch signalisiert, dass er sich «mit einer Strategie ohne Transaktion» wohlfühle, sagt Vilanek.

Dass Krause anpassungsfähig ist, hat er bei Sunrise immer wieder bewiesen. Als der gebürtige Ostwestfale unter CEO Steil bei der Telekomfirma anfing, gehörte sie noch zu 100 Prozent der Luxemburger Private-Equity-Gesellschaft CVC. Nachdem Steils Billigheimer-Strategie gescheitert war und er auf Druck von CVC gehen musste, konnte sich dessen engster Vertrauter Krause schadlos halten. Auch unter Steils Nachfolgern – Libor Voncina und Olaf Swantee – galt der Finanzfachmann als gesetzt.

Strategische Kniffe

Mehr noch: Die heutige Sunrise trägt massgeblich Krauses Handschrift. Er gilt einigen gar als langjähriger Schattenchef. Sei es die Auslagerung des Netzbetriebs an die chinesische Huawei oder der erfolgreiche Börsengang: Immer wieder wusste Krause Sunrise mit strategischen Kniffen finanziell zu optimieren. Als dessen Meisterstück in Sachen Financial Engineering gilt 2017 der Verkauf von 2200 Sunrise-Sendemasten an ein internationales Finanzkonsortium. Ein Novum im Schweizer Telekommarkt.

Mit dem ausgeklügelten «Sale and lease back»-Deal konnte Krauses Finanzteam die Schuldenlast der Sunrise reduzieren und zugleich deren Ausschüttung erhöhen. Diese Quadratur des Kreises liess die Aktionäre jubilieren. Bezeichnenderweise wird in Krauses Ankündigung als neuem CEO explizit erwähnt, dass die Dividende des Unternehmens seit dem Börsengang um fast 50 Prozent gesteigert werden konnte.

Personaltrainerin als Ehefrau

Als Kosten- und Prozessoptimierer geniesst der 49-Jährige, der mit seiner Frau – einer Personaltrainerin – und vier Kindern an der Zürcher Goldküste wohnt, reihum einen guten Ruf. Für Weggefährten stehen seine fachlichen Qualitäten ausser Zweifel: «Krause kennt das Telekombusiness aus dem Effeff», lautet der Tenor.

Dabei verkörpere Krause den Typus eines modernen Finanzchefs: kein penibler Erbsenzähler, sondern einer, der das Tagesgeschäft versteht und aktiv treibt. Auch zwischenmenschlich gilt der bekennende FC-Bayern-Fan als sozialkompatibel: Kein Selbstdarsteller, sondern nüchtern und «down-to-earth» beschreiben ihn Weggefährten. Dabei umgab sich Krause bislang vor allem mit einem eingeschworenen Team aus Finanzfachleuten. Dazu zählt auch Krauses Nachfolger als Finanzchef, Uwe Schiller – ebenfalls ein Sunrise-Urgestein.

Fleissiger Krause

Allerdings muss Krause in seiner neuen Rolle als CEO mehr können, als die Erfolgsrechnung konsequent zu optimieren. Während Vorgänger Olaf Swantee von der Vertriebs- und Produkteseite herkam und als glänzender Selbstvermarkter galt, muss Krause sein kommunikatives Profil gegen aussen erst noch schärfen: «Nach einem verlorenen Jahr wegen der UPC-Transaktion hängen die Mitarbeitenden in den Seilen», sagt ein Insider. Ob der fleissige Krause, der einst an der FH Bielefeld den Wirtschafts-Bachelor machte, auch den charismatischen Motivator geben kann, um die Mitarbeitenden auf den strategischen «Standalone»-Kurs einzuschwören, bleibt abzuwarten. Bisher war seine Präsenz eher bescheiden.

Kommerzchef geht

Eine erste, wichtige Weichenstellung hat der Neo-CEO jedoch bereits kurz nach Amtsantritt vorgenommen. So verlässt Privatkunden-Chef Bruno Duarte per sofort Sunrise. Duarte verantwortete seit Frühsommer 2017 die wichtigste Geschäftssparte und galt dabei als enger Weggefährte von Ex-CEO Swantee. Arbeiteten doch beide beim britischen Mobilfunkanbieter EE, einer Tochter der British Telecom: Swantee war dort operativer Chef bis 2016, während Duarte Operations und Strategie unter sich hatte. Bis ein Nachfolger gefunden ist, wird Krause interimistisch den Privatkunden-Teil leiten.

In den vergangenen Monaten wuchs nämlich intern die Kritik an Kommerzchef Duarte wegen seiner Tarifpolitik. Insbesondere die Weiterentwicklung des TV-Geschäfts lahmte, auch aufgrund der antizipierten UPC-Übernahme. Die Kundenbasis wuchs deshalb eher bescheiden mit zuletzt 6000 zusätzlichen Kunden im dritten Quartal auf etwas mehr als eine Viertel Millionen Sunrise-TV-Abonnenten. Und auch der Umsatz pro Kunde entwickelte sich zuletzt rückläufig. Hier wird Krause gefordert sein, den Telekomkonzern «standalone» wieder neu auszurichten.

Neben der Suche nach einem Chief Commercial Officer dürfte Krause eine weitere Personalie die nächsten Monate umtreiben: jene seines Vorgesetzten. Nach Peter Kurers Rücktrittsankündigung sucht die Sunrise nämlich auf die Generalversammlung im April einen Präsidenten.

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Sunrise-Grossaktionär widerspricht UPC-Mutter

Sunrise Liberty Global bläst Geheimverhandlungen mit Freenet ab. Der Sunrise-Grossaktionär sagt aber, es habe nicht an Einigkeit mit Sunrise gemangelt.

Die Übernahme des Kabelnetzbetreibers UPC Schweiz durch den Telekomkonzern ist endgültig gescheitert: «Wir wünschen Sunrise alles Gute, aber wir ziehen weiter» , lässt sich Mike Fries, Chef der UPC-Mutter Liberty Global LGI in einem jüngst veröffentlichten Statement zitieren. 

Zwar kündigte die Firma bereits vor vier Wochen den bestehenden Transaktionsvertrag mit der amerikanischen UPC-Mutter LGI auf. Doch in den letzten vier Wochen liefen Geheimverhandlungen zwischen dem deutschen Grossaktionär Freenet und LGI, wie Freenet-Chef und Sunrise-VR Christoph Vilanek gegenüber der «Handelszeitung» bestätigt.

«Auf Initiative von LGI gab es in den letzten Wochen den nochmaligen Versuch, eine Einigung zur Übernahme der UPC Schweiz zu erzielen. Doch konnten wir uns bis zuletzt über eine Reihe von Punkten nicht einigen.» Zu den Knackpunkten der Verhandlungen will sich Vilanek nicht weiter äussern.

Sunrise und Freenet: Einigung «auf den besten Weg»

Gleichzeitig aber widerspricht Freenet-Chef Vilanek der Darstellung von LGI-Chef Fries, wonach der Verwaltungsrat und der grösste Aktionär des Telekomkonzerns sich untereinander nicht «auf den besten Weg» haben einigen können. Das sei natürlich Unsinn, meint Vilanek: Zwischen Freenet und dem Sunrise-Management gebe es keinerlei Differenzen.

Er habe Sunrise darüber informiert, dass man mit Liberty Global nochmals sprechen werde. Ansonsten sei der Telekom-Konzern um Chef Olaf Swantee derzeit mit Hochdruck daran, ihre «Standalone»-Strategie weiterzuverfolgen, was er als Vertreter des grössten Aktionärs begrüsse.

Stimmen-Mehrheit verfehlt

Enttäuscht zeigt sich Vilanek auch darüber, dass LGI den mehrwöchigen Verhandlungsversuch mit Freenet überhaupt publik gemacht hat. «Das war so nicht abgemacht» , erklärt der Freenet-Chef. Im Oktober sagte Sunrise, zwei Tage vor der ausserordentlichen Generalversammlung zur Milliardentransaktion, das Aktionärstreffen ab. Dies, weil sich abzeichnete, dass das Übernahmevorhaben keine Stimmen-Mehrheit finden würde.

Mitte November kündigte der Telekomkonzern dann den Übernahmevertrag mit der UPC-Mutter Liberty Global auf. Die gescheiterte Transaktion dürfte den Telekom-Konzern insgesamt rund 125 Millionen Franken kosten. Nicht miteingerechnet sind jene Opportunitätskosten aufgrund von aufgeschobenen Projekten wie der Weiterentwicklung des eigenen TV-Angebots oder weiterer Bundle-Produkten.

Keinerlei Differenzen

Gleichzeitig aber widerspricht Freenet-Chef Vilanek der Darstellung von LGI-Chef Fries, wonach der Sunrise-Verwaltungsrat und der grösste Aktionär des Telekomkonzerns sich untereinander nicht «auf den besten Weg» haben einigen können. Das sei natürlich Unsinn, meint Vilanek: Zwischen Freenet und dem Management gebe es keinerlei Differenzen.

Er habe Sunrise darüber informiert, dass man mit Liberty Global nochmals sprechen werde. Ansonsten sei der Telekom-Konzern um Chef Olaf Swantee derzeit mit Hochdruck daran, ihre «Standalone»-Strategie weiterzuverfolgen, was er als Vertreter des grössten Aktionärs begrüsse.

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«Russian Laundromat»: Was wusste Annika Falkengren ?

Lombard Odier Die Schwedische Bank SEB ist in einen riesigen Geldwäsche-Skandal verwickelt. Deren langjährige Chefin Annika Falkengren ist heute Partnerin bei der Genfer Privatbank Lombard Odier.

Zur besten Sendezeit strahlte jüngst das schwedische Fernsehen SVT eine aufwendige Dokumentation zur Geldwäsche bei der Skandinaviska Enskilda Banken, kurz SEB, aus. Das Fazit der Doku: Zwischen 2005 und 2017 wurden über SEB-Konten im Baltikum zweifelhafte Transaktionen im Umfang von umgerechnet rund 26 Milliarden Franken abgewickelt.

Offshore-Firmen in zweifelhaften Jurisdiktionen

Gemäss SVT-Doku soll die schwedische Bank mindestens 194 Hochrisiko-Kunden betreut haben, wovon die meisten dieser «Non-Resident Customers» Russen waren. Diese hätten über baltische SEB-Konten möglicherweise Geld gewaschen und weiter an Offshore-Firmen in zwielichtige Jurisdiktionen wie die Britischen Jungferninseln oder nach Panama verschoben. 

Mindestens zwei Drittel der von den SVT-Reportern untersuchten SEB-Konten hätten ein hohes Geldwäsche-Risiko aufgewiesen. Unter den Geldern, die via SEB verschoben wurden, finden sich auch bis 72 Millionen Dollar aus der sogenannten «Magnitsky Affäre», einem der bekanntesten Finanzskandale der jüngeren russischen Geschichte.

Keine Red Flags

Die Enthüllungen im schwedischen Fernsehen zeigten zusammenfassend, dass rund 150 SEB-Kunden Unternehmen waren, deren Sitz in Hochrisikoländern wie den British Virgin Islands, Belize und Panama registriert waren. Und dass 87 dieser Unternehmen Adressen aufweisen, die die aus früheren Geldwäsche-Skandalen bekannt gewesen sein mussten. Für 130 Unternehmen gilt gar die höchste Risikostufe für vermutete Geldwäsche. Über diese High-Risk-Unternehmen wurden rund 280 Millionen Dollar geschleust.

Obwohl  die SVT-Doku den Nachweis erbrachte, dass nebst Danske Bank und Swedbank auch die damalige SEB-Filliale in Estland mutmasslicherweise zum Waschen von russischen Geld benutzt wurde, verkündete der amtierende SEB-Chef Johann Torgeby noch im letzten Herbst: «Wir fühlen uns sehr wohl dabei, mit dem das, was wir von 2008 bis heute getan haben. Es gibt keine Red Flags, um die wir uns im Vergleich sorgen machen müssten.»

Annika Falkengren wechselte zu Lombard Odier

Just jene Periode, also zwischen der Zeitraum 2005 und 2017, in welche die Enthüllungen der SVT-Repo fallen, lagen in der obersten Verantwortung von Annika Falkengren. Die schwedische Bankmangerin ist heute Partnerin der Genfer Privatbank Lombard Odier ist. Sie war von Herbst 2005 bis 2017 Gruppenchefin der SEB.  

Wusste Falkengren von den Problemtransaktionen im Baltikum wusste? Inwiefern? War die Genfer Bank um Senior Partner Patrick Odier bei Falkengrens Einwechslung über die Geldwäsche-«Issues» informiert? Dazu wollte Banken-Sprecher Andreas Kessler keine Auskunft geben: «Wir kommentieren weder Fälle, die andere Unternehmen betreffen noch Personalfragen.»

Anmerkung: Jüngst teilte die schwedische Finanzaufsicht mit, dass bei SEB «Mängel und Schwächen» bei internen Geldwäschekontrollen in baltischen Geschäftsstellen gefunden worden. Der Bank drohen Strafzahlungen.

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Neue Strafuntersuchung im Fall Vincenz

Raiffeisen Die Zürcher Staatsanwaltschaft eröffnet im Fall Vincenz eine Strafuntersuchung gegen unbekannt wegen Bankgeheimnisverletzung.

Der Fall um den Ex-Raiffeisen-Chef Pierin Vincenz ist um ein Kapitel reicher. Die Zürcher Staatsanwaltschaft III eröffnet eine Strafuntersuchung gegen unbekannt wegen Bankgeheimnisverletzung. «Wir können die Eröffnung einer solchen Strafuntersuchung bestätigen», sagt Sprecher Erich Wenzinger nach Recherchen der «Handelszeitung».

Hintergrund der neuen Strafuntersuchung ist die Publikation von privaten Banktransaktionen im Jahr 2016. Damals veröffentlichte der Finanzblog «Inside Paradeplatz» detaillierte Informationen zu Transaktionen des Ex-Aduno-Chefs Beat Stocker von seinen Konti bei der Bank Julius Bär. Unter anderem flossen dabei Millionenbeträge an seinen Freund und Geschäftspartner Pierin Vincenz. Gegen beide, Vincenz und Stocker, läuft seit bald zwei Jahren eine Strafuntersuchung wegen ungetreuer Geschäftsbesorgung.

Ex-Kadermann der Bank Julius Bär

Aufgeschreckt durch die wiederholten Indiskretionen und Finanzdetails gab die Bank Julius Bär im Herbst 2016  eine interne Untersuchung in Auftrag: Sie sollte herausfinden, wer im Finanzkonzern die mutmassliche  Bankgeheimnisverletzung begangen habe. Gemäss mehreren Quellen förderte die Untersuchung, die eine externe Anwaltskanzlei durchführte, damals drei Tatverdächtige zutage. Besonders brisant: Einer davon soll ein ehemaliger Kadermann der börsenkotierten Bank sein, sagen zwei Insider übereinstimmend. 

Strafbarkeit des Geheimnisverrats im Fall Vincenz

Die Verletzung des Bankgeheimnisses ist ein Offizialdelikt. Es droht eine Geld- oder eine Freiheitsstrafe von bis zu drei Jahren. Dies gilt für den, der ein Geheimnis offenbart, das ihm in seiner Eigenschaft als Organ, Angestellter, Beauftragter oder Liquidator einer Bank anvertraut worden ist. Gleichermassen macht sich aber auch strafbar, wer dieses Geheimnis weiteren Personen offenbart.

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Postfinance – Die Post-Finanzkrise

Postfinance Sinkende Erträge, schmelzende Zinsmarge – und Kunden ziehen Geld ab. Die Bank steht am Scheideweg. Vier Strategien, wie die Postfinance sich neu aufstellen könnte.

Jedes Quartal dasselbe Bild: Die Postfinance verdient weniger, Kunden ziehen Gelder ab, das Aufwands-Ertrags-Verhältnis steigt. Die Staatsbank steckt in einer Sackgasse. Noch immer hängt der Ertrag der Postfinance zu 60 Prozent am Zinsdifferenzgeschäft. Doch im Kerngeschäft fehlt der Bank ein Standbein: Sie darf keine Kredite vergeben, wodurch die Bank die Einlagen in Anleihen solider Schuldner anlegen muss. Nur: Im Tiefzinsumfeld werfen diese Qualitätsobligationen kaum mehr etwas ab. Die Postfinance steckt in der Zinsfalle.

Gleichzeitig stellt sich für die eidgenössische Bank die Sinnfrage: Die Existenzberechtigung der Postfinance bestehe in der Grundversorgung der Bevölkerung mit Zahlungsverkehrsdienstleistungen, sagt der emeritierte Bankenprofessor Urs Birchler. Dazu gehöre ein Netz von zu Fuss erreichbaren Filialen und eine Staatsgarantie für Postfinance-Gelder. Doch das Filialnetz spiele nur noch bei einem kleinen Teil der Bevölkerung eine Rolle. Ein Immigrant, der kein Deutsch spreche, oder eine Betagte, die nicht mehr gut sehe, seien am Postschalter meist besser aufgehoben als bei einer Geschäftsbank. «Alle andern zahlen heute mit Kreditkarte oder Handy; für die grosse Mehrheit ist die Postfinance ein Relikt.»

Aufschieben des Postfinance Problems

Und auch die Staatsgarantie sei kein Alleinstellungsmerkmal, so Birchler. Gelder bei Geschäftsbanken seien durch den Einlegerschutz bis 100 000 Franken abgedeckt. «Wer noch sicherer sein möchte, geht zu einer Kantonalbank», sagt der Bankenprofessor. Er zweifelt deshalb an der Raison d’être der Postfinance: «Eine Institution, die es nicht braucht, verschwindet langfristig letztlich von selbst.» Es gehe nur darum, welches die schmerzloseste Variante darstelle. Sie bestehe selten im Aufschieben des Problems.

Ganz so apodiktisch ist Andreas Dietrich, Bankenprofessor an der Hochschule Luzern, nicht. Er fordert aber eine klarere Positionierung: «Die Postfinance verkauft sich in ihrer neuen Werbung als cool und digital und macht so einen auf Revolut, will aber auf der anderen Seite eine normale Bank sein mit Negativzinsen und Kontoführungsgebühren. Das passt so nicht zusammen.»

Die Post-Tochter solle auf ihre 2,5 Millionen Kunden setzen, denn diese seien ihr Alleinstellungsmerkmal. «Bei so vielen Kunden muss man ein Ökosystem mit verschiedenen Dienstleistungen aufbauen.» Zwar habe die Postfinance durchaus viele Produkte lanciert, sagt Dietrich, «doch sie verkauft das viel zu schlecht, ich spüre sie nicht».

STRATEGIE 1 PAYMENT: Auf Kernkompetenz konzentrieren

Die Postfinance hat eine klare DNA: Zahlungsverkehr. Der Postcheckdienst wurde vor mehr als hundert Jahren gegründet (siehe Infobox), um dem «kleinen Mann» Geldüberweisungen zu ermöglichen. Später eröffneten Herr und Frau Schweizer ein Postcheckkonto, um Einzahlungsscheine verteilen zu können, im Ausland kostenlos Bargeld zu beziehen oder – ohne Jahresgebühr – mit der Postcard zu bezahlen. Das Zahlungssystem der Post sei «bis zum Ende des 20. Jahrhunderts von der Mehrheit der Bevölkerung genutzt» worden, hält das «Historische Lexikon der Schweiz» fest. Man beachte die Vergangenheitsform.

Diese Positionierung hat die Post aufgegeben. Längst bieten auch andere Banken einfache Werkzeuge für die täglichen Zahlungen an. Die Postfinance hat ihre Avantgarde-Positionierung aufgegeben und damit auch ihre Einzigartigkeit. Konto und Postfinance Card kosten gleich viel wie bei Banken, die Payment-App Twint wird heute vom SIX-Konsortium gesteuert und selbst die von der Postfinance ausgegebenen Kreditkarten werden von der UBS verwaltet. Payment-DNS? Fehlanzeige.

Zurück zu den Wurzeln zu kehren, bedeutet, sich kompromisslos auf Kernkompetenzen zu konzentrieren: auf den besten und einfachsten Zahlungsverkehr mit Überweisungen in Echtzeit, intuitiv zu bedienende Apps und Internetlösungen, Kreditkarten mit Transparenz und besseren Konditionen als bei den Banken, über offene Schnittstellen eingebundene Drittanbieter. Kurz gesagt: auf Services.

«Lässt sich damit Geld verdienen?», fragen Kritiker. «Hat das Zukunft?» Dass Neobanken und Quereinsteiger wie Revolut oder Apple mit Zahlprodukten auf Kundenfang gehen, müsste zumindest hellhörig machen. Einst tat das auch die Post.

STRATEGIE 2 DIVERSIFIKATION: Postfinance hin zum Vermögensverwalter

Zwar konnte die Postfinance ihre Abhängigkeit vom Zinsdifferenzgeschäft in den letzten Jahren etwas reduzieren. Zum Beispiel durch die Vermittlung von Hypotheken oder eine Erhöhung der Kontogebühren. Doch noch immer stammen rund 60 Prozent der Erträge aus dem Geschäft mit den Zinsen. Dies ist insofern problematisch, als die Postfinance per Gesetz «keine Kredite und Hypotheken an Dritte» vergeben darf. Sie muss die Kundengelder in sichere Obligationen mit entsprechend mageren Renditen anlegen. Zwar hat der Bundesrat im Herbst 2018 beschlossen, das Kreditvergabeverbot aufzuheben. Aber angesichts der starken Kantonalbank-Lobby im Ständerat dürfte dieses Vorhaben einen schweren Stand haben.

Eine Diversifikation der Ertragsströme – weg vom Zinsgeschäft – tut also not. Beispielsweise, indem die Postfinance ihre Einlagen viel stärker bewirtschaftet als bisher. Von gegenwärtig rund 120 Milliarden Franken an Kundenvermögen sind nur knapp 10 Prozent in Anlagelösungen wie Wertschriften oder Versicherungen investiert. Mehr Geld in Anlagen würde das Kommissionsgeschäft ankurbeln.

Doch der Schritt vom Zahlungsdienstleister für die breite Masse zum individualisierten Vermögensverwalter bereitet der Postfinance grosse Mühe. Die Staatsbank verfügt nicht über ein breites Filialnetz mit qualifizierten Bankberatern: Anlagelösungen am Postschalter zu verkaufen, hat bereits zur Jahrtausendwende mit dem Soleil-Fonds nicht funktioniert. Deshalb kündigte die Postfinance bereits im Herbst 2015 eine digitale Anlagelösung zusammen mit Swissquote als Partner an. Doch die Zusammenarbeit scheiterte. Nun soll im ersten Halbjahr 2020 ein eigens entwickelter Robo-Advisor lanciert werden. Man darf gespannt sein.

STRATEGIE 3 DIGITALE PLATTFORM: Orchestrator im offenen Ökosystem

Die grosse Stärke der Postfinance seien die 2,8 Millionen Kunden, findet der Luzerner Bankenprofessor Andreas Dietrich. Diese Vertriebskraft gelte es zu nutzen. Zwar hat das die Postfinance in der Vergangenheit durchaus getan. Oft aber blieb es beim Versuch oder der Ankündigung. Letztlich fehlt eine konsequente Umsetzung.

Wer sich als Zentrum eines Ökosystems versteht, muss vor allem Schnittstellen anbieten. Wirtschaftlich betrachtet heisst das, dass die Postfinance Dienstleistungen nicht selbst anbietet, sondern jene von Drittanbietern vermittelt – und sich dafür abgelten lässt. Das können Anlagelösungen oder Versicherungspolicen sein. Vielleicht aber auch Telekomverträge oder Flugreisen. Die Bank Cler versucht das mit ihrem Gratiskonto Zak. Dieses vermittelt unter anderem Policen der Baloise oder lässt die Bankkunden für Produkte sparen, die dann direkt beim Coop-Shop Microspot erworben werden können. Wirklich konsequent ist eine solche Strategie aber erst, wenn die Plattform offen ist und Konkurrenten gegeneinander ausgespielt werden können.

Technisch bedeutet die Strategie Ökosystem eine Öffnung von Datenschnittstellen. Postfinance-Kunden sollten nicht nur mit Twint bezahlen können, sondern auch Apple Pay, Samsung Pay und dereinst vielleicht auch Facebook und Revolut direkt an ihr Konto anbinden können. Firmenkunden sollten mit wenig Aufwand ihre Buchhaltungssysteme mit den Bankkonten abgleichen können. Die Schweizer Banken wehren sich noch immer gegen Open-Banking-Tendenzen, wie sie in der EU mittlerweile vorgeschrieben sind. Als Kartellbrecherin könnte die Postfinance all jene Kunden abholen, die sich an der Defensivstrategie ihrer Hausbanken stören. Und davon gibt es viele.

STRATEGIE 4 BACKOFFICE: Postfinance als Banken-Dienstleister

UBS-Chef Sergio Ermotti hat schon mehrfach öffentlich die Idee einer Schweizer «Superbank» in die Runde geworfen, über welche die hiesigen Institute gemeinsam ihre nicht differenzierenden Dienste, zum Beispiel im Zahlungsverkehr, abwickeln könnten. Ein gemeinsames Backoffice könnte zumindest auf dem Papier gewaltige Skaleneffekte generieren, was dem Finanzplatz als Ganzes zugutekäme. Allerdings wäre die Komplexität einer Super-IT-Plattform ebenfalls ausufernd, sodass die natürliche Partnerin für ein derartiges Infrastrukturvorhaben, die Börsenbetreiberin SIX, schon vor geraumer Zeit Ermottis Ansinnen eine Absage erteilt hat.

Nun könnte die Postfinance in die Bresche springen. Nicht zuletzt, weil ihr bisheriger Grundversorgungsauftrag, nämlich der Bevölkerung Zahlungsverkehrsdienstleistungen zu offerieren, durch Digitalisierung und Konvergenz zusehends obsolet wird. Das Staatsinstitut könnte dazu seine 2,8 Millionen Endkunden meistbietend an die Privatinstitute oder die parastaatlichen Kantonalbanken verkaufen und mit dem Erlös ein eidgenössisches Banken-Backbone aufbauen.

Mit dem Rückzug aus dem Retailbanking würde sich die Postfinance zudem auf ihre historischen Stärken als Zahlungs-Massenverarbeiter besinnen, Zudem hätte der Staatsdienstleister die Grösse und die finanziellen Mittel, um in Zukunftstechnologien wie industrielle Compliance-Checks oder eine automatisierte Hypothekenabwicklung zu investieren. Mit dieser B2B-Strategie würden sowohl die Kreditverbots- wie auch die Privatisierungsfrage hinfällig. Die Postfinance würde zum zentralen Infrastrukturpartner der privaten Geschäftsbanken, die sich auf ihre Endkunden konzentrieren könnten.