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Wenn Google den Gastroführer ersetzt

Reisen Digital Es schallt von jedem Diskussionspanel, es flimmert auf jedem Schirm, Studien dazu füllen ganze Datenbanken: Die Digitalisierung krempelt unser Leben derzeit gehörig um. Aber so richtig bewusst nimmt man den fundamentalen Wandel sämtlicher Lebensbereiche im hektischen Alltag kaum einmal wahr.

Im Urlaub am Strand liegend aber schlägt die Stunde der Kontemplation: Und ja, selbst die Ferien sind heutzutage komplett durchdigitalisiert. Kein Vergleich zum persönlichen Nutzerverhalten von vor nur zehn Jahren.

Bei unseren kulinarischen Streifzügen leitete uns diesmal die «Crowd»

Damals verbrachten wir die Sommerferien in Rumänien: Ein Aktivurlaub in den Karpaten und Siebenbürgen. Zur Vorbereitung kaufte ich mir einen Reiseführer biblischen Ausmasses in der Buchhandlung meines Vertrauens. Schliesslich gingen wir ins lokale Reisebüro, liessen uns nach persönlicher Massgabe eine entsprechende Tour zusammenstellen inklusive Flug und Mietwagen.

Da mitten in der Hochsaison, war auch das Vorausbuchen der meisten Unterkünfte angezeigt. Die beschränkte Auswahl gab der bunt bebilderte Reisekatalog vor. Und kurz vorm Abflug liess ich mir dann noch bei meiner Hausbank ein grosses Bündel rumänischer Lei am Schalter aushändigen. Los ging der Trip in den Wilden Osten, den wir damals noch im automobilen Tandem erkundeten: Der eine steuerte den rumpligen Kleinwagen, die andere versuchte mittels Strassenkarte die Route zu antizipieren. Navigation auf Sichtweite mit prekärem Informationsgehalt. Das sind Tempi passati.

Diesen Sommer stand Südfrankreich auf dem Familienferien-Programm und bereits die Vorbereitung wurde befeuert durch Tech und Fintech. Statt Bankschalter, Buchhandlung und Reisebüro zu frequentieren, griff ich zu heimischem Laptop und Smartphone. Vom Sofa aus buchte ich die Unterkünfte entlang der Reiseroute auf Airbnb und Booking.

Und statt Bargeld zu horten, munitionierte ich per E-Banking-Überweisung mein Revolut-Konto in Euro auf, sodass ich spesen- und kommissionsfrei die Grande Nation mittels Plastikgeld bereisen konnte. Und selbst den Reiseführer meines Vertrauens lud ich mir diesmal als E-Paper-Ausgabe aufs Smartphone. Wischen statt Blättern inklusive.

Die digitalen Reisehelfer sind vor allem eines: verdammt praktisch

Überhaupt erwies sich das Handy als wohl wichtigstes Reiseaccessoire nebst Badehose und Sonnencreme. Denn was früher Bauchgefühl, Reiseführer und Strassenkarte waren, erledigt heute Google Maps samt Echtzeit-Staumelder.

Und nicht nur das: Bei unseren kulinarischen Streifzügen à la française leiteten uns diesmal nicht der schiere Hunger oder der Augenschein vor Ort. Nein, wir gaben uns ganz der Weisheit der «Crowd» hin. Die Messlatte lautet: Je mehr positive Bewertungen, desto besser. Und auch dies klappte hervorragend: Mountain View schlug Michelin sozusagen.

Die Beispiele mögen anekdotischer Natur sein, aber sie zeigen, wie stark sich in wenigen Jahren die User Experience gewandelt hat. Ob die Entwicklung nun gut oder schlecht ist, sei den Kulturpessimisten und Bedenkenträgern überlassen. Aus Sicht eines einfachen Ferienreisenden sind die digitalen Reisehelfer vor allem eines: verdammt praktisch.

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Ruag Aviation – Die lange Leine der Armasuisse

Ruag Aviation Steuergelder werden auch in der Schweiz verschleudert. Jüngstes Beispiel: Der bundeseigene Rüstungskonzern Ruag hat zwischen 2013 und 2017 bis zu 72 Millionen Franken zu viel für Armeeaufträge verrechnet. Zu diesem Schluss kam jüngst die Finanzkontrolle.

Die Schlaumeier von Ruag packten in ihre Pauschalrechnung an die Armee Kosten, die eigentlich im zivilen Geschäft anfielen, wie das Marketing für internationale Airshows oder den Projektaufwand für den Pannenflieger Dornier 228. Damit konnte der Rüstungskonzern die Rechnung ans VBS aufblähen, um so die Gewinnmarge auf die vereinbarten 8 Prozent zu drücken. Dies, obwohl sie gemäss Finanzkontrolle bei bis zu 14,6 Prozent lag.

Vertraglich nirgends definiert

Der eigentliche Skandal liegt aber nicht in der Quersubventionierung des zivilen Geschäfts durch Ruag. Die Manager folgten schlicht ihrer betriebswirtschaftlichen Eigenlogik. Viel gravierender ist, dass diese Praktiken «vertragskonform» waren, wie die Finanzkontrolle festhält. Denn die Auftraggeberin, die Armasuisse um Rüstungschef Martin Sonderegger und Vorgänger Ulrich Appenzeller, stellten Ruag einen Blankocheck aus. So ist nirgends vertraglich definiert, wie die vereinbarte Marge von 8 Prozent zu berechnen sei.

VBS-Chefin Viola Amherd täte gut daran, die Spitzenbeamten bei Armasuisse dafür zur Verantwortung zu ziehen.

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Axpo – Zeitgeist für ein goldenes Ende

Klimawahl.ch Die Revolution verschlingt ihre eigenen Kinder. Diese bittere Erfahrung müssen gerade die klimabewegten Massen machen, die im Wahljahr von allen politischen Seiten zu Tode geherzt werden.

Zweiter Frühling für Axpo Atommeiler

Ob ökoabsente Gewerkschaften, grün gewaschene Liberale oder der staatliche Stromkonzern Axpo: Sie alle und viele mehr versuchen, aus der aufgeheizten Klimadebatte politisches Kapital zu schlagen. Im Falle der Axpo bedeutet dies, dass der Kantonskonzern seine angejahrten Atommeiler zu Klimakraftwerken umdeuten lässt. Auf die Midlife-Krise des Reaktors Beznau I, der sich auf Geheiss des Nuklearsicherheitsinspektorats eine Auszeit von drei Jahren nehmen musste, folgt nun ein zweiter Frühling für den Atommeiler, Jahrgang 1969. Gilt die Kernenergie doch gemäss Axpo-Doktrin als «Brückentechnologie», die der Umwelt zuliebe noch möglichst lange genutzt werden soll und beim Umsetzen der Energiestrategie 2050 hilft.

Wenig Ballast für Stilllegung und Entsorgung

Hinter der frohen Klimabotschaft aus Baden stehen handfeste ökonomische Interessen: Eine vorzeitige Abschaltung käme einem buchhalterischen Super-GAU mit Milliardenfolgen gleich. Jedes Jahr, in dem Beznau, Gösgen und Co. weiter produzieren, spült den Kantonseignern riesige Deckungsbeiträge in die Kassen. Wobei den Klimakraftwerken natürlich möglichst wenig Ballast für Stilllegung und Entsorgung aufgebürdet werden soll.

Es wäre ein Meisterstück kommunikativer Kampagnenarbeit, wenn es der Axpo gelänge, den Klimabewegten das goldene Ende der AKW als energiepolitische Grosstat zu verkaufen.

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Ruag – Ein Trauerspiel in drei Akten

Bundesbetrieb Was die Chefs der ehemaligen Unterhalts- und Produktionsbetriebe der Schweizer Armee seit der Ausgliederung in eine Aktiengesellschaft namens Ruag 1998 abgeliefert haben, ist ein Trauerspiel in drei Akten.

Der I. Akt – gescheiterte Transformation der Ruag

Der erste Akt dauerte fast zwanzig Jahre und sollte Ruag vom Armeemonopolisten zum Technologiekonzern transformieren. Doch die Staatsmanager versagten. Ihre durch Armeeaufträge quersubventionierten Exkursionen in die Privatwirtschaft erwiesen sich als Abenteuer à fonds perdu. Beispielhaft hierfür steht der Unterhalt von Business Jets, der vor 15 Jahren die Abhängigkeit von Armeeaufträgen «schlagartig» reduzieren sollte. Doch der Rüstungsmonopolist und die Businessfliegerei konnten bis zuletzt nicht miteinander.

Der II. Akt – Schonfrist bei der Privatisierung

So folgte im letzten Jahr der zweite Akt: die Ankündigung der Aufspaltung in einen staatlichen Wartungsteil und eine private Ruag International. Wer gedacht hätte, der Split sei ein Federstrich, sah sich getäuscht. Ruag hat sich vom Bundeseigner eine Schonfrist ausbedungen, um aus dem «heutigen Konglomerat» einen «schlanken, fokussierten Konzern» (Ruag-Präsident) zu zimmern. Als hätte zwanzig Jahre Privatwirtschaft spielen den Staatsmanagern nicht genügt, wird nun auf dem Buckel der Steuerzahler weiter transformiert.

Der III. Akt – Hintertürchen beim Scheitern

Der dritte Akt spielt in der Zukunft: ein Scheitern der Privatisierung. Das Skript beim VBS steht: «Sollte sich mittelfristig zeigen, dass eine aus der Schweiz geführte Aerospace-Gruppe nicht erfolgreich privatisiert werden kann, besteht die Möglichkeit, einzelne Unternehmensbereiche zu verkaufen.» Das Trauerspiel wäre vollendet.

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Raiffeisen – Viererbande vom Risikoausschuss

Raiffeisen Stück für Stück werden die Verhältnisse im Raiffeisen-Reich strafrechtlich ausgeleuchtet. Nun nimmt sich Staatsanwalt Marc Jean-Richard-dit-Bressel der ehemaligen Rechts- und Compliance-Chefin Nadja Ceregato an. Die Untersuchung gegen die Ehefrau von Pierin Vincenz lautet auf Verletzung des Geschäftsgeheimnisses. Es gilt die Unschuldsvermutung.

Rote Linien überschritten bei Raiffeisen

Ungeachtet der laufenden Strafuntersuchung lässt sich jedoch sagen: Die Head Legal & Compliance darf nicht mit dem Bankchef liiert sein. Zu gross sind die potenziellen Interessenkonflikte. Insbesondere dann, wenn sich der Bankchef im fraglichen Zeitraum auch noch als Privatperson an Tochterfirmen der Bank beteiligen möchte. Die rote Linie überschritten hat jedoch Nachfolger Patrik Gisel, als der neue Bankchef die Privat-Investments seines Vorgängers untersuchen liess, während Vincenz’ Ehefrau im Büro nebenan als Compliance- und Rechtschefin waltete, als wäre nichts gewesen.

Keine marktüblichen Standards

Die Schuld dafür tragen jedoch weder Ceregato noch Gisel, sondern der damalige Raiffeisen-Verwaltungsrat – insbesondere die Herren vom Prüfund Risikoausschuss, die sich um die Einhaltung «marktüblicher Standards und Standesregeln» hätten kümmern sollen. Es waren gestandene Persönlichkeiten wie Wirtschaftsrechtler Franco Taisch, Finanzunternehmer Olivier Roussy, BDO-Partner Edgar Wohlhauser und der Raiffeisen-Regionalpräsident Werner Zollinger. Wie der Viererbande ein solch offensichtlicher Compliance-Lapsus durchrutschen konnte, bleibt schleierhaft.

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Im Retailgeschäft mangelt es Banken an Wettbewerb

Retailgeschäft Das Open-Banking-Beispiel ist symptomatisch: Während sich europäische Geschäftsbanken seit Jahren mit offenen Kontodaten beschäftigen und daraus neue Businessmodelle und Ökosysteme entwickeln, tun die meisten Schweizer Banken nur das Nötigste.

Wer in der EU geschäftet, öffnet zwangsweise die Schnittstellen. Die Inlandbanken kaprizieren sich derweil auf den Sonderfall. Schliesslich sind seit Jahrzehnten die Claims abgesteckt und die Pfründen gutschweizerisch verteilt. Selbst die Nadelstiche der Negativzinsen wurden durch höhere Gebühren bestens kuriert.

Gefährliche Entwickung im Retailgeschäft

Harter Wettbewerb? Fehlanzeige. Was sich daran zeigt, dass nirgends in Europa die Margen im Retailgeschäft so hoch sind wie in der Schweiz. In solch einem festgefahrenen Umfeld gilt Innovation als Ultima Ratio. Weshalb sollte sich eine Bank abmühen und am Ende gar kannibalisieren, wenn das Geschäft im Autopiloten läuft. Doch für den Finanzplatz ist dies eine gefährliche Entwicklung.

Denn das Retail Banking gilt gemeinhin als Innovationstreiber, dessen avancierte Anwendungen schliesslich auch in die noblere Vermögensverwaltung diffundieren. Genau dieser Transmissionsriemen fehlt dem Swiss Banking. Die Inlandsinstitute arbeiten in einem abgeschotteten Umfeld. Während es den beiden Grossbanken an einem ausländischen Retailgeschäft mangelt, das als konzerninterner Impulsgeber fungieren könnte.

Ein Strukturproblem, das sich mit der rasant fortschreitenden Digitalisierung rächen könnte. Die geschützte Werkstatt droht abgehängt zu werden.

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VW – Das Auto ist kaputt

Volkswagen Der Slogan war pures Selbstbewusstsein: «Volkswagen. Das Auto.» In der Ära von Chef Martin Winterkorn verstand sich VW als automobiles Nonplusultra. Die Hybris der Wolfsburger gipfelte in kapitalem Betrug. Statt «Vorsprung durch Technik» zu erzielen, wie es Tochter Audi für sich in Anspruch nimmt, manipulierte der weltgrösste Autobauer an seiner Software herum, um schärferen Dieselnormen zu genügen.

Keine Tat isolierter Ingenieure, wie die Staatsanwaltschaft Braunschweig nun auf 692 Seiten ausführt, sondern von der damaligen VW-Spitze stillschweigend gebilligt. Die Anklage gegen Winterkorn und Co. lautet auf schweren Betrug. Auch der jetzige VW-Chef, Herbert Diess, soll früh von den Machenschaften gewusst haben.

Volkswagen vom Wandel überholt

Der Dieselskandal stellt für das einstige deutsche Vorzeigeunternehmen eine existenzielle Hypothek dar. Der Abgasbetrug in der Vergangenheit hat Volkswagen die Sicht auf die automobile Zukunft vernebelt. VW erinnert frappant an den finnischen Handy-Primus Nokia, als Apple 2007 sein erstes Smartphone veröffentlichte.

Während sich der Ingenieursstolz in Wolfsburg weiter an Pferdestärken und Hubraum bemisst, entwickeln die Konkurrenten in Shenzhen oder Palo Alto fahrende Tablets – autonom, vernetzt und elektrifiziert. Die ganze Dramatik hat jüngst der «Spiegel» recherchiert. So fehlen Volkswagen schlicht die Entwickler, um die Software des Massenmodells Golf und des ersten Elektromobils I. D. auf die Erfolgsstrasse zu bringen. Die digitalen Pendenzen türmen sich beim Autobauer. Volkswagen wird vom Wandel überholt.

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Migros – Duttis Finanzkonzern

Finanzdienstleistungen Die Post und die Migros sind Schweizer Volksunternehmen. Der gelbe und der orange Riese geniessen hohes Vertrauen und Akzeptanz in der Bevölkerung. Was jeweils in nationalen Spitzen-Rankings für Markenstärke resultiert. Bis vor kurzem gehörten eine Migros-Filiale und eine Poststelle quasi zur Standardausstattung einer Schweizer Gemeinde.

Doch die Zeiten ändern sich. Die Digitalisierung setzt den beiden Konzernen in ihrem Kerngeschäft arg zu. Der wöchentliche Gang auf die Post und in die Migros – früher ein Volkssport – ist seit längerem passé. Die Fussgängerzonen mit ihren Konsumentenhorden entvölkern sich. Und auch die Shoppingcenter wirken je länger, je mehr wie Konsum-Kathedralen ohne Gläubige.

Das eigentliche Kerngeschäft der Volkskonzerne leidet

Gleichzeitig entsteht ein zeit- und ortsunabhängiges Schlaraffenland: die internetgetriebene E- Commerce-Wirtschaft. Sie potenziert Angebotsvielfalt, Nutzungsformen und Mitbewerber um ein x-Faches. Das stationäre Geschäft kommt da nur noch schwerlich mit. Die Folge: Der Detailhandel der Migros und die Postfilialen – die eigentlichen Kerngeschäfte der Volkskonzerne – leiden. Die Umsätze stagnieren, die Margen schrumpfen, Personal wird reduziert. Gelber wie oranger Riese sehen in ihren Paradedisziplinen zusehends rot.

Die Migros Bank arbeitet hochprofitabel

Die finanzielle Konsequenz für die beiden Konglomerate ist so überraschend wie bedenklich: Post und Migros sind ertragsseitig immer stärker von ihren konzerneigenen Finanzdienstleistern abgängig. Im Geschäftsjahr 2018 steuerten die Postfinance und die Migros Bank fast die Hälfte zum jeweiligen Betriebsergebnis der Mutterkonzerne bei.

Der klassische Detailhändler ist also, zumindest in einer Ertragsbetrachtung, zum halben Finanzkonzern mutiert. Dabei arbeitet die Migros Bank hochrentabel: Auf 1 Franken bleiben 53 Rappen in der Kasse. So verwundert es nicht, dass jene 1344 Migros-Bank-Mitarbeitenden im letzten Jahr einen Pro-Kopf-Reingewinn von gut 150 000 Franken auswiesen. Der grosse Rest des orangen Riesen, aus Handel und Industrie bestehend, kommt mit seinen über 105 000 Mitarbeitenden auf magere 2600 Franken.

Der Goldesel für den Genossenschaftsbund

Nun könnte man argumentieren, dass die erfolgreich geführte Migros Bank ein Glücksfall ist für den gebeutelten Genossenschaftsbund. Sozusagen dessen Goldesel. Doch gerade das volatile Finanzgeschäft eignet sich denkbar schlecht als Ergebnisanker. Gerade die Postfinance hat gezeigt, wie aus einer gepflegten Cashcow in wenigen Jahren ein mageres Rindvieh werden kann. Deren Gewinnbeitrag hat sich mehr als halbiert. Die Aussichten sind trübe.

Zwar kann die Migros Bank, im Gegensatz zum gelben Rivalen, aufs solide Kreditgeschäft bauen. Doch der Immo-Boom ist vorbei, der Markt gesättigt, es herrscht ein Verdrängungswettbewerb. Und neue Online-Applikationen konkurrenzieren verstärkt Retail-Institute wie die Migros.

Duttis Bank könnte so bald zur Hypothek für die Migros werden.

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BKW – Suzanne Thomas Hunter-Strategie

BKW Erinnern Sie sich an Philippe Bruggisser? Der Aviatik-Manager verpasste Mitte der 1990er Jahre der Swissair eine Hunter-Strategie. Der verpolitisierte Verwaltungsrat nickte den von McKinsey ausgeknobelten Plan ahnungslos ab. Forsch kaufte der Luftfahrtkonzern fortan in ganz Europa kleine, wenig profitable Airlines zusammen. Wie es mit der Swissair ausging, ist bekannt. Ein düsteres Kapitel der jüngeren Schweizer Wirtschaftsgeschichte.

Auch die Bernischen Kraftwerke BKW verfolgen eine Hunter-Strategie, seit Suzanne Thoma vor sechs Jahren die Führung des Stromkonzerns übernommen hat. Die Chemieingenieurin hat die Business-Mixtur der BKW nämlich komplett verändert. Nebst dem traditionellen Geschäft aus Stromproduktion, Handel und Verteilnetzen baute die 57-jährige Managerin praktisch aus dem Nichts ein umsatzmässig gewichtiges Dienstleistungsportfolio auf.

In wenigen Jahren zum internationalen Energiedienstleister diversifiziert

Die BKW hat seit 2013 die Zahl ihrer Mitarbeitenden mehr als verdoppelt. Dabei blieb der Personalbestand in den angestammten Sparten, Energie und Netze, praktisch konstant. Das Wachstum ging einzig und allein aufs Konto der Dienstleistungssparte, wo der Stromkonzern heute 5200 seiner insgesamt 7300 Mitarbeiter zählt. Diese Personalexplosion ist einer aggressiven Akquisitionsstrategie zu verdanken.

Die BKW hat unter Thoma dutzendfach Firmen im In- und Ausland zugekauft und wurde 2017 vom M&A-Berater KPMG zur «aktivsten Schweizer Unternehmung» gekürt. Das Beteiligungsverzeichnis des Stromkonzerns füllt mittlerweile fünf Seiten im Geschäftsbericht und zählt über 110 Dienstleistungstöchter. Deren Spannbreite ist immens: Vom Churer Ingenieurbüro über den Schweisstechniker in Rheinland-Pfalz bis hin zum Photovoltaik-Messdienstleister in Schanghai. Mit dem Segen des staatlichen Mehrheitseigners, des Kantons Bern, hat sich die BKW in wenigen Jahren zum international agierenden Energiedienstleister diversifiziert.

Keine Aufgabe für Konzern in staatlichem Mehrheitsbesitz

Ein ordnungspolitischer Sündenfall: Jenseits eines natürlichen Monopols und abseits des eigenen Versorgungsgebiets private Gewerbler in einem funktionierenden freien Markt zu konkurrenzieren, ist schlicht nicht Aufgabe eines Stromkonzerns im Mehrheitsbesitz der Berner Steuerzahler. Selbst wenn dies aus der betriebswirtschaftlichen Eigenlogik noch gerechtfertigt wäre.

Allerdings sind hier Zweifel angebracht. Denn der Kaufrausch der BKW hat bislang vor allem die Topline befeuert. Der Dienstleistungsanteil am Gesamtumsatz hat sich in vier Jahren fast verdreifacht, von 12 auf 34 Prozent. Allerdings blieb vom Umsatz-Boost nicht viel in der Kasse: Die niedermargigen Dienstleistungen steuern bloss rund 15 Prozent zum operativen Betriebsergebnis bei.

Netze sind für BKW ein wahrer Goldesel

Ihr Geld verdient die BKW weiterhin klassisch mit Strom, und dort vor allem mit den Netzen. Das Monopolgeschäft ist mit einer Betriebsgewinnmarge von 34 Prozent ein wahrer Goldesel und der wichtigste Ergebnispfeiler. Aus eben diesen Monopolgewinnen speisen die Berner ihre Feuerpower fürs Dienstleistungsabenteuer.

Mindestens für Thoma geht diese Hunter-Strategie auf: Sie konnte ihr Salär 2018 auf 2 Millionen Franken steigern. Ein Plus von 50 Prozent.

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Finanzplatz – Vergangenheit holt die Banken ein

Finanzplatz Vor zehn Jahren, im März 2009, vollzog unsere Landesregierung eine spektakuläre Kehrtwende: Woran sich das Ausland zuvor noch die Zähne ausgebissen hatte, wurde über die Amtshilfe in Steuersachen aufgeweicht und später mit dem automatischen Informationsaustausch AIA ganz abgeschafft. Die Rede ist vom steuerlichen Bankgeheimnis für ausländische Kunden. Der bundesrätliche Kotau auf Druck der Staatengemeinschaft hat im Swiss Banking einen Epochenbruch eingeleitet. Einerseits ist die Vermögensverwaltung keine Goldgrube mehr. Anderseits sind die Banken auch nach zehn Jahren noch daran, die Altlasten der Schwarzgeld-Ära abzutragen. Dabei wurde offensichtlich unterschätzt, dass die neue Fiskaltransparenz den Steuervögten unserer Nachbarn geradewegs in die Hände spielt.

Inexistenter Marktzugang

Am Beispiel Italiens zeigt sich, dass die Behörden dank Selbstanzeigern und den AIA-Daten genau wissen, wie die Schweizer Banker ihrer Klientel seinerzeit bei der Steuerflucht geholfen haben. Dieses Herrschaftswissen wird nun kompromisslos eingesetzt, um den Banken möglichst viel Geld im Nachhinein abzutrotzen. Man mag über diese Machtpolitik wahlweise jammern oder zetern. Umgekehrt ist auch klar: Wer die Vergangenheit nicht bereinigt, kann nicht darauf hoffen, in der Zukunft ins Geschäft zu kommen. Der inexistente Marktzugang in Teilen Europas zeugt davon.