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Münchner Freiheit

St. Galler Kantonalbank Das Staatsinstitut verbrennt mit ihrer Deutschland-Tochter seit der Gründung jedes Jahr Millionen. Nun wirft der langjährige Chef den Bettel hin.

Hans-Kaspar von Schönfels ist ein feingeistiger Mensch. Doch wenn er auf die St. Galler Kantonalbank Deutschland zu sprechen kommt, verliert der Herausgeber des „Elite Reports“, der Vermögensverwalter testet, die Contenance. „Man zog stets die falschen Leute an, Qualität und Zahlen stimmen seit Jahren nicht.“ Die Kantonalbank-Tochter schreibe durchwegs rot. Sein Fazit: „Die Vorstände kommen und gehen, die hohen Verluste bleiben.“

Der jüngste Abgang ist Christoph Lieber. Seit Anbeginn sass der Schweizer in der Geschäftsleitung, seit 2013 leitete er die Deutschland-Tochter in München. Gemäss St. Galler Kantonalbank (SGKB) ist er massgeblich „am erfolgreichen Aufbau der Tochtergesellschaft“ beteiligt gewesen und verlasse das Unternehmen auf „eigenen Wunsch“.

Doch in der Bankenszene ist das Kopfschütteln gross, wenn die Sprache auf die SGKB kommt: Die Deutschland-Tochter hat zwischen 2009 und 2014 über 40 Millionen Euro an Verlusten angehäuft. Mehrfach musste der Businessplan angepasst werden. Und die Gewinnschwelle rückte immer weiter nach hinten (siehe Grafik). Mittlerweile hoffen die SGKB-Oberen auf den Breakeven im Jahre 2020, das wäre elf Jahre nach der Gründung. Das belegt, dass die defizitäre Tochter in München immer noch grosse Freiheiten geniesst – und das bei einem Institut, das zu 54,5 Prozent in Kantonsbesitz ist.

SGKB-Sprecher Simon Netzle sagt, dass die Gewinnschwelle aus zwei Gründen verschoben wurde. Einerseits habe man sich an die „aktuellen Entwicklungen an den Finanzmärkten“ angepasst. Anderseits habe die Eröffnung der Zweigstelle in Frankfurt „entsprechende Vorinvestitionen“ notwendig gemacht. Zudem betont der SGKB-Sprecher, der Einzelabschluss der deutschen Tochter sei „nicht aussagekräftig“ für die „Profitabilität des Deutschlandgeschäftes“. „Kunden können selber bestimmen, ob sie in Deutschland oder in der Schweiz betreut werden möchten und ob ihre Vermögenswerte in Deutschland oder in der Schweiz verwahrt werden sollen.“ Wie hoch der positive „Spill-over“ in die Schweiz ist, sagt die Bank nicht.

Strategie als Versuchsobjekt

Angesichts wiederholter Adjustierungen wurde die Luft für Deutschland-Chef Lieber immer dünner. „Er wurde aus der Bank gedrängt“, sagen zwei voneinander unabhängige Quellen. Offenbar wollte die SGKB ihm einen Vorstand aus der Zentrale als „Aufpasser“ zur Seite stellen. Der Deutschland-Chef zog wohl den Exit vor. Liebers Arbeitsvertrag läuft noch bis August 2016, bevor er sich „einer neuen unternehmerischen Aufgabe widmet“, sagt die Bank. Bereits ab Januar amtet der neue Deutschland-Chef Walter Ernst, der mehrere Jahre die Vadian Bank leitete.

Der jüngste Chefwechsel ist symptomatisch für ein Auslandsabenteuer, das seit Anbeginn unter einem schlechten Stern steht. Beim Markteintritt 2009 klotzen die St. Galler im grossen Kanton: Vollbanken-Lizenz, 30 Millionen Euro Eigenkapital und Büros an Münchens Prachtmeile Maximilianstrasse. Alleine die Miete in München soll jährlich eine hohe sechsstellige Summe betragen. Zu Beginn herrscht Euphorie: „Wir bauen keine Bank als Versuchsobjekt, sondern um dauerhaft zu bleiben“, sagte der erste Deutschland-Chef Hans-Jürgen Röwekamp in der „FAZ“.

Ein Versuchsobjekt bleiben jedoch Geschäftsmodell und Strategie. Nebst vermögenden Privaten will die SGKB am Anfang auch externe Vermögensverwalter bedienen. Headhunter schwärmen aus, um Fachkräfte für die Sparte zu rekrutieren. Keine zwei Jahre später wird die Zwei-Säulen-Strategie aber versenkt. Man habe mit der Aktion bei Bankern „verbrannte Erde“ hinterlassen, sagen mehrere Quellen.

Mit institutionellen Anlegern ist in der Tat kein Geschäft zu machen. „Wir liefen regelmässig auf. Die Bank war schlicht zu teuer und hatte kein Alleinstellungsmerkmal. Da hilft Ihnen auch Swissness wenig“, erinnert sich ein Ex-Mitarbeiter. Im Geschäftsbericht 2009 heisst es vielsagend: „Für den Bereich der institutionellen Kunden blieb der Geschäftsverlauf ebenfalls hinter unseren Planwerten zurück.“ Und bald darauf ist auch Chef Röwekamp weg.

Auf keinen grünen Zweig

Fortan gilt der Fokus dem Vermögensmanagement für Private ab einer halben Million Euro. Es schlägt die Stunde von Christoph Lieber, der zunächst mit Kurt Soentgerath Deutschland führt. Soentgerath gibt den Aussenminister, Lieber den Verbindungsmann nach St. Gallen. Vor allem mit Privatbank-Leiter Daniel Lipp unterhält er ein Vertrauensverhältnis. Beide sind im Crossborder-Geschäft der UBS gross geworden. Lieber arbeitete zeitweise für die Grossbank auf den Bahamas. Nun muss er fürs In stitut im Mehrheitsbesitz des Kantons St. Gallenn den kostenbewussten „Onshore“-Banker geben. „Rentabilität kommt vor Wachstum“, lässt er in der „FuW“ verlauten und will im gleichen Atemzug nach Hamburg und Berlin expandieren. 2012 öffnet die Filiale in Frankfurt am Main. Sie hat das Münchner Stammhaus mittlerweile punkto verwalteten Vermögen überflügelt. Bei der SGKB schöpft man Hoffnung. Der Strohhalm ist das Steuer abkommen mit Deutschland. Es soll regularisierte Vermögenswerte in die Heimat schwemmen. Doch das deutsche Parlament sagt Nein. Spätestens dann war klar, dass die deutsche Tochter organisch auf keinen grünen Zweig kommt. Die verwalteten Vermögen dürften inzwischen bei 1 bis 2 Milliarden Euro liegen. „Zu wenig, um eine Vollbank zu rechtfertigen“, sagt ein Ex-Manager. Nachhaltige Profitabilität sei ab 10 Milliarden sicher

Dabei gab es Opportunitäten. So hätten die St. Galler mit der Reuschel Bank zusammengehen können, die mehrere Milliarden verwaltet. Doch den „Merger of Equals“ wollte man in der Gallusstadt nicht. Später wird die Rückgabe der Lizenz diskutiert, was massive Kosteneinsparungen gebracht hätte. Solche Optionen wurden jedoch verworfen.

Dennoch versprüht SGKB-Sprecher Netzle auch nach sieben roten Jahren weiter Optimismus: „Aktuell liegt die operative Entwicklung der Tochterbank sehr erfreulich über dem Business Case.“ Das zeigt: Die Hoffnung stirbt in St. Gallen zuletzt.

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