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Ein Brief sorgt für Beef

Finanzplatz Es braucht schon den unangefochtenen Status einer Supermacht, um nicht in den Verdacht schierer Verblendung zu geraten. Da treibt die US-Justiz bei den Schweizer Banken praktisch ein Jahrzehnt lang den Schwarzgeld-Beelzebub aus. Kocht die fett und impotent gewordenen Geldhäuser mit Millionenbussen und Strafandrohungen weich. Verhört prominente Finanzmanager am Flughafen oder zieht sie vor Gericht. Und vaporisiert schliesslich das Ausland-Bankgeheimnis durch einen unilateralen wie unidirektionalen Datenstaubsauger namens FATCA, ohne sich im Geringsten um internationale Standards oder die nationalstaatliche Souveränität zu scheren. Und als der amerikanische Tax-Exorzismus beinahe vollzogen scheint und zahlreiche Schweizer Banken amerikanische Kunden meiden wie der Teufel das Weihwasser – da tritt US-Botschafterin Suzan G. LeVine an und beklagt, dass ihre Landsleute in der Schweiz Mühe hätten, Konti zu eröffnen oder eine Bankbeziehung aufrechtzuerhalten.

Mit keiner Zeile erwähnt Diplomatin LeVine in ihrem Schreiben die Steuervergangenheit, mit der sich die Risiko-Aversität der Geldhäuser nachvollziehen lässt. Vielmehr verschickt sie ihr Botschaftsmemo als Massenmailing an den halben Finanzplatz und erntet hierfür Unverständnis aus der Branche. Hätte LeVine die Bankbranche ernsthaft gegoogelt, wüsste sie: Sowohl in der Vermögensverwaltung wie im Zahlungsverkehr gibt es genügend Schweizer Institute, die sauberem „american money“ eine Heimstätte bieten.

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LeVines Leviten

Finanzplatz US-Botschafterin Suzan LeVine beschwert sich, dass Schweizer Banken amerikanische Kunden abservieren. Die Branche zeigt sich irritiert.

Tags zuvor war US-Botschafterin Suzan LeVine noch im lieblichen Mostindien auf Stippvisite unterwegs und liess sich vom versammelten Thurgauer Regierungsrat in Frauenfeld und auf Twitter feiern. Dann, am 28. September, greift die ehemalige Microsoft-Direktorin in die Tasten und nimmt das Swiss Banking in die Pflicht. Der Brief aus der Berner Botschaft ist ein Rundschreiben. Die offiziellen Zeilen gehen an zahlreiche Finanzinstitute, darunter Retailer wie die Migros Bank und mindestens ein Geldhaus, das noch auf einen millionenschweren Bussenentscheid aus Washington im Steuerstreit wartet.

LeVines Leviten haben es in sich: Es sei eine ihrer „vordringlichsten Prioritäten“, auf die Bedenken von in der Schweiz wohnhaften US-Bürgern zu reagieren, schreibt die Botschafterin einleitend und erklärt anschliessend: „Viele US-Bürger haben mir gegenüber ihre Sorgen ausgedrückt, dass ihnen der Zugang zu Bankdienstleistungen in der Schweiz fehle.“

Die Botschafterin führt im Brief, welcher der „Handelszeitung“ vorliegt ( siehe Ausriss), konkrete Beispiele an. So seien Amerikaner, die in der Schweiz lebten und seit Jahrzehnten einer Bank die Treue hielten, einfach vor die Tür gesetzt worden. Auch Schweizer Bürger hätten ihre Konten auflösen müssen, nur wegen ihrer Beziehung zu US-Amerikanern. Die Botschafterin würde deshalb gerne mit den angeschriebenen Banken ins Gespräch kommen, um den Zugang von US-Bürgern zu Schweizer Finanzdienstleistungen zu erleichtern. Der Brief schliesst damit, dass LeVine ein Treffen vorschlägt, um „das Regelwerk und die Prozesse der Bank“ im Umgang mit US-Kunden zu diskutieren.

In der Finanzbranche sorgt der US-Botschaftsbrief aus Bern für Kopfschütteln. Von einem „naiven Statement“ ist die Rede und von „Geschichtsvergessenheit“. „LeVine blendet den langjährigen und weiter andauernden Steuerstreit gänzlich aus“, enerviert sich der Chef einer Privatbank und fügt an, dass die US-Repräsentantin Äpfel mit Birnen vergleiche. Die Situation im Retailgeschäft sei nämlich eine völlig andere als in der Vermögensverwaltung. „Im Wealth Management besteht überhaupt kein Problem“, sagt der Bank-CEO dezidiert. Dort gebe es eine Reihe von Banken wie Pictet und Vontobel, welche durch die amerikanische Börsenaufsicht SEC reguliert seien und die sich deshalb explizit auf das komplexe Geschäft mit US-Bürgern verstünden. „Es gibt eine Auswahl, es gibt ein Angebot. Der Markt spielt“, lautet sein knappes Fazit.

Ab mehreren Milliarden profitabel

Aber auch jene Vermögensbanken, die nicht direkt von der US-Börsenaufsicht reguliert sind, bieten Assets von in der Schweiz domizilierten Amerikanern eine Heimstätte an. Entweder über externe Vermögensverwalter, die SEC-reguliert sind, oder indem sie nur eine kleine Zahl an Kunden mit begrenzter Vermögenssumme betreuen. Ein solches US-Geschäft auf Sparflamme ergibt allerdings in den meisten Fällen ökonomisch wenig Sinn, sodass viele Privatbanken sich über die letzten Jahre von ihren historisch bedingten US-Restanzen verabschiedet haben. Gerade jene Institute, die im Affluent-Bereich bis 1 Million Franken pro Kunde tätig sind, suchen das Weite.

Nicht aus bösem Willen, wie ein Banker betont, sondern weil der „Kosten-Nutzen-Ertrag in keinem Verhältnis“ stehe. Denn Skaleneffekte sind im Wealth Management matchentscheidend. Was in Bezug auf eine SEC-Regulierung bedeutet, dass sie erst ab mehreren Milliarden an US-Vermögen kostendeckend ist. Ansonsten rechnen sich die Investitionen in die länderspezifische Compliance und IT-Massnahmen nicht.

Schlicht zu teuer

Beim Branchenverband, der Schweizerischen Bankierveinigung SBVg, kennt man die Problematik bestens: US-Personen unterlägen einer aufwendigen und komplizierten Gesetzgebung. „Es ist daher für einige Banken schlicht zu risikoreich und zu teuer, US-Kunden zu bedienen“, sagt Sprecherin Sindy Schmiegel. Jede Bank müsse diesen Geschäftsentscheid für sich selbst fällen. „Wir haben in der Schweiz Wirtschaftsfreiheit.“ Gleichzeitig betont Schmiegel aber, dass der Exit aus dem Geschäft mit Amerikanern kein „flächendeckendes Phänomen“ sei: „Auch US-Kunden finden eine Schweizer Bank.“

Dies gilt nicht nur fürs eigene Anlageportfolio, sondern auch für Zahlungs-, Lohn- oder Mietzinsdepot-Konti. Man habe LeVines Brief auch erhalten, heisst es beispielsweise bei der Migros Bank lapidar. Das Retail-Institut betont: „USBürger können bei uns Konten eröffnen.“ Diesbezüglich herrsche also „kein Handlungsbedarf“ seitens der Bank.

Auch bei der Postfinance verursacht der besorgte Aufruf des offiziellen Amerikas nur Schulterzucken: Ihr gesetzlich festgelegter Grundversorgungsauftrag besage, dass alle in der Schweiz wohnhaften Personen unabhängig von ihrer Nationalität bei Postfinance ein Konto eröffnen können – „auch US-Bürger“, sagt Sprecher Johannes Möri.

20 000 US-Bürger in der Schweiz

Auf Anfrage präzisiert die US-Botschafterin Suzi LeVine ihren Brief in einem schriftlichen Statement: Es gebe natürlich Banken wie UBS, Credit Suisse oder Cornèr Bank, die nach einem Unterbruch wieder US-Bürger bedienten, und solche Institute wie Vontobel, die stets Amerikaner unterstützten.

Man habe einfach mal andere Banken anfragen wollen, ob sie bereit wären, ihr Business auszuweiten. Schliesslich lebten in der Schweiz rund 20 000 Amerikaner, die „arbeiten, einkaufen und ihre Steuern zahlen“. Deshalb habe sie einen Brief an viele andere Schweizer Institute geschickt, um die Herausforderungen zu schildern, die Amerikaner hätten, wenn sie in der Schweiz „ein Bankkonto eröffnen oder behalten möchten“. Sie habe den Bankchefs deshalb angeboten, sich mit ihr zu treffen, um Lösungen zu finden. „Viele haben das Angebot angenommen“, sagt LeVine. Sie freue sich nun darauf, die Banker bald zu treffen.

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Nummer 41

Pictet Laurent Ramsey ist der jüngste Partner beim Genfer Geldinsitut. Als oberster Asset Manager lenkt Ramsey die grosse, unbekannte Sparte der Bank.

Schaut Laurent Ramsey aus seinem mit Holz getäferten Büro im vierten Stock, dann sieht er weder imposante Hochhäuser noch ausladende Boulevards. Der Genfer Bankier blickt vielmehr der Vorstadt-Tristesse mitten ins Auge. Der wuchtige Pictet-Hauptsitz nach Minergie-Standard liegt an einer stark befahrenen Ausfallstrasse der Rhonestadt – zwischen Gebrauchtwagenhändlern, Harddiscountern und Ethnoläden.

Dass eine der Top-Adressen im grenzüberschreitenden Vermögensgeschäft in den wenig glamourösen Vorort Carouge disloziert, mag erstaunen, hat praktische Gründe. „Die internationale Kundschaft schätzt es, wenn sie vom Flughafen Cointrin in einer Viertelstunde bei uns ist“, sagt Ramsey, der selber von der Airport-Nähe profitiert. Schliesslich pendelt der Mittvierziger jede Woche zwischen Genf und London, wo er im noblen Stadtteil Kensington wohnt und seine beiden Buben in die Privatschule gehen.

Der Londoner Lebensmittelpunkt des gebürtigen Romands ist Pictets Anlagegeschäft geschuldet. In der britischen Finanzmetropole arbeiten nämlich über 250 Bankangestellte für Pensionskassen, Staatsfonds und andere Profianleger. Sie und 380 weitere Mitarbeitende in Genf gehören zur Asset-Management-Sparte, die Laurent Ramsey leitet. Zunächst als Vizechef – seit Anfang Jahr gehört Ramsey zum erlauchten Kreis der sechs teilhabenden Pictet-Partner. Seine Wahl sei höher zu bewerten „als jeder Sechser im Lotto“, schrieb die NZZ bei Ramseys Ernennung. Schliesslich kommt der passionierte Hobbytaucher nicht aus einer der drei Stammfamilien Pictet, de Saussure und Demole, sondern hat sich vom einfachen Bankangestellten in 23 Berufsjahren zum teilhabenden Bankier hochgearbeitet.

Die Konsequenzen zu tragen

Seine Berufung kommt auch finanziell einer Karrierekrönung gleich, wenn man bedenkt, dass die teilhabergeführte Pictet-Gruppe im letzten Jahr einen Reingewinn von rund 450 Millionen Franken erwirtschaftete. Bei solchen Beträgen muten selbst die üppigen CEO-Saläre börsenkotierter Finanzhäuser geradezu bescheiden an.

Angesichts dieses Millionensegens mag es Neo-Entrepreneur Ramsey auch verschmerzen, dass er sich für den Einkauf in die Partnerschaft verschulden musste. Den Startkredit zahlt er nun über die Zeit aus den Erträgen der Bank ab. „Man kauft sich zu Buchwert ein und steigt zu Buchwert wieder aus“, erklärt Ramsey das altbewährte Partnerprinzip der Edelbank.

Der smarte Selfmademan mit den nach hinten gekämmten Haaren ist erst der 41. Partner seit der Gründung des Genfer Vermögensinstitutes im Jahre 1805. Im Schnitt bleibt ein Teilhaber mehr als 20 Jahre der Bank treu. Kein Wunder betont Ramsey die Kontinuität als Erfolgsprinzip von Pictet. „Wir müssen die Konsequenzen aller Entscheidungen, die wir heute treffen, selber tragen.“

Diese Last jahrzehntelanger Verantwortung lässt die Teilhaber in der Regel mit Bedacht und in Eintracht agieren. Es falle ihm erst jetzt als Insider auf, so Ramsey, wie eng die Bande unter den Partnern seien. „Wir treffen uns jede Woche viermal für zwei Stunden im Salon nebenan.“ Kein Verwaltungsrat einer Bank weist eine solch hohe Sitzungskadenz auf. Sie schafft Nähe und Vertrautheit.

Neben formellen Treffen, die gewöhnlichen Geschäftsleitungsmeetings ähneln, ist viel Raum für Gedanken- und Ideenaustausch. Die ganze Gruppe gelte es dabei als Partner stets im Auge zu haben, betont der neueste Pictet-Eigner, dessen Wahl in den „inner circle“ auch einem Ritterschlag fürs institutionelle Anlagegeschäft innerhalb der Gruppe gleichkommt. Denn Pictet ist von der Historie her eine Privatbank par excellence. Während die Vermögensverwaltung seit über 200 Jahren das Kerngeschäft bildet, betreibt Pictet ihren Asset-Management-Arm erst seit Anfang der 1980er-Jahre. Zunächst integriert in die Privatbank.

Mit 160 Milliarden Franken an Anlagevermögen ist das Geschäft mit institutionellen Investoren und Investmentfonds aber mittlerweile praktisch so gross und profitabel wie das angestammte Private Banking. Die Ernennung von Laurent Ramsey steht deshalb auch für die Emanzipation des Asset Management, dessen Anlagevermögen etwa zur Hälfte von Institutionellen wie Pensionskassen oder Staatsfonds stammt. Der Rest kommt aus dem Fondsvertrieb und von Drittbanken beziehungsweise externen Verwaltern. Wobei für Pictet die Schweiz, Italien und Japan die wichtigsten Märkte sind.

Das Land der aufgehenden Sonne sticht dabei besonders heraus, in dem die Genfer einer der drei grössten Fondsanbieter mit gegen 20 Milliarden Dollar Assets under Management sind. Der Erfolg in Nippon brauchte jedoch einen langen Atem. Seit 1982 ist Pictet im ostasiatischen Land präsent. 2002 schrieb die Bank erstmals schwarze Zahlen. „Als nicht börsenkotiertes Unternehmen leisten wir uns den Luxus des Sich-Zeit-Lassens“, meint Ramsey lapidar. Gerade in Japan lasse sich Vertrauen eben nur langsam aufbauen. „Doch nur Vertrauen führt zu Loyalität.“ Eine Treue, die sich im Inselstaat in einem engmaschigen Vertriebsnetz zu über 100 Wertpapierhäusern, Banken und Online-Plattformen manifestiert.

Als Glückstreffer hat sich dabei in den Nullerjahren der Pictet Global Income Stock Fonds erwiesen, der damals als erstes Finanzprodukt in Japan überhaupt stabile monatliche Ausschüttungen garantierte. „In einem Land mit vielen Pensionierten, die von ihrem Ersparten leben müssen, war Global Income ein Gamechanger“, erinnert sich Ramsey

Tiefgreifender Strukturwandel

Inzwischen hat sich der Wettbewerbsdruck jedoch massiv verschärft. In Japan und anderswo. Seit 2007 flossen weltweit 6 Billionen Dollar in passive Investments, die kostengünstig gängige (Börsen-)Indizes abbilden, statt aktiv den Finanzmarkt schlagen zu wollen. Das spüren aktive Fondsmanager wie Pictet insbesondere beim Umsatzwachstum, während die Profitabilität trotz Strukturwandel seit Jahren bei durchschnittlich 50 Basispunkten liegt.

„Der Boom bei den indexierten Anlagen ist für die Branche heilsam, weil es die Spreu vom Weizen trennt“, meint Ramsey. Es zwinge die Fondsmanager, auch tatsächlich aktiv und mit Überzeugung zu investieren. „Denn für Mittelmass ist der Kunde nicht mehr bereit, einen Aufpreis zu zahlen.“ So hat Pictet vor einigen Jahren ein grossangelegtes „Product-Trimming“ durchexerziert, bei der die Zahl an Investmentstrategien um über 10 Prozent auf gegenwärtig 70 reduziert wurde. Gleichzeitig geht Pictet in Nischen und setzt auf thematische Anlagen wie Wasser, Holz oder Robotics.

Es sind dies Reaktionen auf ein Anlagegeschäft, das sich stark wandelt. Zum einen sind seit der Finanzkrise die regulatorischen Auflagen und Kosten massiv gestiegen. Zum anderen führt das Tiefzinsumfeld zu kostenaffineren Kunden, welche die Verwaltungsgebühren aktiv gemanagter Fonds stärker hinterfragen. Insofern hofft auch Ramsey auf eine Zeitenwende: „Wenn die Zinsen steigen, würde dies der Industrie sicher helfen“, sagt er, der die Kurzfristigkeit des Geschäfts bemängelt. „Aktive Investmentstrategien werden nicht in zwei, drei Jahren zum Erfolg gebracht, sondern über einen ganzen Konjunkturzyklus.“ Der Fokus auf kurzfristige Gewinne zwinge die Fondsmanager aber leider dazu, Verlust früh einzudämmen und sich am Index zu orientieren. „Eine Fehlentwicklung, die wir bekämpfen müssen.“

Doch ist Ramsey zuversichtlich, dass die Marktentwicklung den aktiven Fondsmanagern wieder in die Hände spielen wird. „Ob in Bond- oder Aktienmärkte, in den letzten Jahren war der Trend der beste Freund“, blickt der Bankier zurück und prophezeit, dass diese Phase der „Windfall“-Gewinne auslaufen wird. „Die Renditen sinken, die Volatilität wird zunehmen, das Umfeld wird anspruchsvoller“, so Ramsey. Mit der sich abzeichnenden Normalisierung der Geldpolitik müssen sich die Anleger – wohl oder übel – auf magerere Zeiten einstellen.

 

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Axpo braucht Flüssiges

Wasserkraft Der Stromkonzern will sechs Kraftwerke abstossen. Nun geht der Verkaufsprozess in die heisse Phase.

Am Axpo-Sitz in Baden herrscht „Land unter“. Nach Milliardenabschreibern und mehreren roten Geschäftsjahren geht der Nordostschweizer Stromkonzern ans Tafelsilber, wie bereits Konkurrentin Alpiq zuvor. So sind seit Frühjahr die Anteile an sechs Wasserkraftwerken (siehe Liste oben) zur Veräusserung vorgesehen, wie aus einem Verkaufsprospekt hervorgeht, welcher der „Handelszeitung“ vorliegt. Es handelt sich um Partnerwerke, zumeist mit Minderheitsanteilen von Axpo. Der Bieterprozess wie die Sorgfaltsprüfung zum Kraftwerkspark sind offenbar abgeschlossen. Nun stehen gemäss einem Insider die konkreten Verhandlungen an. Bis Ende Jahr soll der Hydro-Deal unter Dach und Fach sein.

Abhängigkeit minimieren

Axpo bestätigt zwar, dass ein Verkaufsprozess im Gange sei, ohne allerdings auf Kraftwerke oder Details näher einzugehen. Doch die Ausgangslage ist klar: Mit einem grossen Schweizer Produktionspark und ohne gebundene Kunden im Monopol ist der Badener Stromkonzern den strukturell tiefen Marktpreisen schutzlos ausgeliefert. „Diese Abhängigkeit vom Strompreis müssen wir minimieren“, sagt Axpo-Sprecher Tobias Kistner.

Deshalb lautet die Devise nun, Hydro-Kapazitäten zu reduzieren, um den Stromkonzern flüssig zu halten. Kistner erläutert passend dazu das „oberste strategische Ziel“ des Stromkonzerns: „Die nachhaltige Sicherung der Liquidität und Kapitalmarktfähigkeit sowie die Steigerung der Rentabilität angesichts des anhaltend schwierigen Marktumfelds.“

Stromnetz in der Waagschale

Konkret bedeutet dies, dass man in Baden nicht strategische Assets abstossen möchte. Dazu klopft die Axpo-Spitze um Chef Andrew Walo seit Ende letzten Jahres das gesamte Produktionsportfolio auf Ballast ab. Zum Evaluationsprozess sagt Sprecher Kistner: „Im Rahmen dieser Prüfungen wurde neben einigen Gaskraftwerken und Kernenergie-Langzeitbezugsverträgen auch ein Portfolio von Wasserkraftwerken (beziehungsweise deren Axpo-Anteile) eruiert, die zum Verkauf angeboten werden sollen.“ Ob im jüngst kommunizierten Abschreiber in der Höhe von 1,4 Milliarden Franken auch jene sieben Hydrokraftwerksanteile enthalten waren, lässt der Stromkonzern offen. Man wolle keine einzelnen Beträge nennen. „Dies ist darin begründet, dass wir spezifisches Bewertungswissen nicht für unsere Mitbewerber zugänglich machen wollen“, erklärt der Axpo-Sprecher.

Während man die Transaktionsmasse also öffentlich möglichst opak hält, bewirbt Axpo ihre sieben Kraftwerksanteile gegenüber potenziellen Kaufinteressenten aktiv als Gelegenheit zur „Investition in Schweizer Infrastruktur“. Schliesslich handelt es sich um ein stattliches Portfolio: Kurzfristig können die Axpo-Kraftwerksanteile die Leistung eines halben AKW Mühleberg erzeugen. Jährlich produziert die Park-Partizipation etwa so viel Elektrizität, wie ein grosses Schweizer Stahlwerk verbraucht. Im Fall des Kraftwerks Wägital wirft der Stromkonzern gar noch ihr Mittelspannungsnetz im Schwyzer Bezirk March in die Waagschale. Man sei bereit, dessen Verkauf zu diskutieren, heisst es in der Verkaufs-Doku.

Axpo würde gemäss dem Papier gerne alle sieben Kraftwerke an einen Käufer veräussern, und zwar „noch möglichst in diesem Kalenderjahr“. Insider zweifeln an der Realisierbarkeit dieses Vorhabens. Denn der Kreis potenzieller Interessenten ist klein. Nur schon, weil solche Minderheitsanteile für hohe Abhängigkeiten sorgen und wenig unternehmerische Freiheiten bieten. Eine brancheninterne Lösung scheint wahrscheinlich. Auch die öffentliche Hand kommt als Käufer infrage, weil dadurch mögliche Konzessionierungsrisiken hinfällig werden.

Doch der Heimfall ist nicht die einzige Unwägbarkeit bei der Akquise eines Wasserkraft-Portfolios. Auch der anstehende Investitionsbedarf belastet den Businessplan: So stehen bei einzelnen Kraftwerken grössere Erneuerungsarbeiten an. Und wer heute Hydro kauft, geht sowieso eine Wette auf steigende Strompreise ein. In einem regulatorischen Umfeld, das sich von heute auf morgen ändern kann, ist dies ein Vabanquespiel.

Was alles zum Verkauf steht (Axpo-Anteil)

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  • AG Kraftwerk Wägital
  • Electricité de la Lienne
  • Rheinkraftwerk Albbruck-Dogern
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Kurzschluss im Zigerschlitz

Axpo Es ist ein Milliardengrab mit Ansage, das die Axpo mit dem Pumpspeicherwerk Limmern in die Glarner Alpen betonierte. Der jüngste Abschreiber über 540 Millionen Franken löst da nur noch Schulterzucken aus. Zugleich ist Limmern ein Mahnmal für selbstgefällige Manager und ahnungslose Politiker. Vor über zehn Jahren wanderte der damalige Axpo-Chef und heutige Economiesuisse-Präsident Heinz Karrer zur Muttseehütte und beschwor die „Stromlücke“. Ein Ersatz-AKW und ein Pumpspeicher sollten die „Engpässe 2020 in der Stromversorgung“ beheben. Doch Karrer produzierte im Zigerschlitz einen argumentativen Kurzschluss: Weder kann es in einem funktionierenden Markt eine Lücke geben, noch kann ein Pumpspeicherwerk die Versorgung länger als ein paar Minuten sichern. Vielmehr wollten die Nordostschweizer Stromer ihre an der Nachfrage vorbeiproduzierenden AKW mit den Glarner Turbinen vergolden. Billiger Bandstrom sollte zu teurem Spitzenstrom werden. Der Pumpspeicher war für Arbitrage-Gewinne im unvollkommenen Strommarkt gedacht. Doch die Axpo-Männer wurden jäh aus ihren Grosskraftwerks-Phantasien gerissen: Im liberalisierten EU-Strommarkt schmilzt die Differenz zwischen Spitzen- und Bandstrom dahin. Gleichzeitig steuern intelligente Netze zusehends die Nachfrage. Das sind schlechte Aussichten für das „Jahrhundertwerk“ der Axpo.

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Action-Man aus Arbon

Patrik Gisel Seit einem Jahr ist er Raiffeisen-Chef. Nun tritt der Ostschweizer an, das weitverzweigte Vincenz-Erbe zu konsolidieren und die Genossenschaftsbank ins digitale Zeitalter zu führen. Ein Balanceakt.

Es surrt leise im Fonds der schwarzen Audi-A8-Limousine. Patrik Gisel greift zum Sakko und zieht sein iPhone heraus. Das Display zeigt das kantige Gesicht von Pierin Vincenz. Der Raiffeisen-Übervater ruft an. „Schon lange nichts mehr gehört von dir, Pierin“, scherzt Gisel und klemmt seinen Vorgänger ab, mit dem er in zwei Verwaltungsräten sitzt. Er könne nicht reden, ein Journalist sei mit im Auto.

Der Anruf von Vincenz kommt dem Ostschweizer in diesem Moment ungelegen. Denn er weckt die ewigen Vergleiche mit dem Bündner Baumeister der heutigen Raiffeisen-Gruppe. Vor 15 Jahren hatte ihn Vincenz von der UBS zu Raiffeisen gelotst und den Banken-ITCrack bis an die Spitze gefördert.

Längst aber hat sich der Chef der drittgrössten Bankgruppe der Schweiz vom omnipräsenten Vorgänger emanzipiert. Gisel gibt Gas, und zwar im wahrsten Sinne des Wortes: Rund 60 000 Kilometer im Jahr spult sein Chauffeur ab, den ihm die Bank stellt.

Ob Kundenanlässe, Jubiläumsreferate oder Generalversammlungen, der Event-Reigen im Genossenschaftsreich – von Agno bis Zufikon – fordert seinen Tribut. Kaum einen Abend unter der Woche, den Gisel bei sich zu Hause in der Zürcher Goldküstengemeinde Erlenbach verbringt. Wenigstens verfügt seine Limousine über lederne Liegesitze. So kann der Bankchef bereits auf dem Nachhauseweg vorschlafen, um frühmorgens wieder fit zu sein. Um sechs Uhr zieht der passionierte Triathlet nämlich seine Längen im Hallenbad Oerlikon oder joggt eine Runde. „Sport ist für mich ein Lebenselixier“, sagt Gisel. Wenn er diesen vernachlässige, komme er in Stresssituationen.

Gisel gibt sich hemdsärmelig

Die allabendliche Ochsentour durch die Raiffeisen-Provinz ist indes kein eitler Selbstzweck des neuen Bank-Lenkers. Vielmehr wollen die 270 Genossenschaftsbanken vom Ostschweizer Chef umsorgt sein. Man müsse eben „kulturkompatibel“ sein, meint er, der mit seiner konzilianten Art in der Bank gut ankommt. So hemdsärmelig Gisel sich gibt: Er ist ein schlauer Fuchs, der gleichermassen messerscharf analysiert wie pragmatisch agiert.

Ohne den Sukkurs der unternehmerisch unabhängigen Lokalfürsten geht am Gruppensitz in St. Gallen nämlich nichts. Das weiss der neue Raiffeisen-Chef genau. Schliesslich war er es, der seinerzeit dem visionären Vincenz in fachlichen Fragen den Rücken freihielt und als dessen Stellvertreter dem Markt draussen den Puls fühlte. „Er kennt die Machtmechanik von Raiffeisen aus dem Effeff“, sagt ein Wegbegleiter. Nun müsse er sich für seine Vorhaben „Mehrheiten sichern“.

Das ist auch nötig. Denn Gisels Herausforderungen sind steil, die Pendenzenliste ist lang und die schollenverbundene Basis tendenziell zurückhaltend. Zum einen muss der promovierte HSGler das weitverzweigte Vincenz-Erbe konsolidieren. Der Rückbau der Asset-Management-Fabrik Vescore liefert einen ersten Vorgeschmack darauf, wie er das Institut auf seine Stärken – die Vertriebsfunktionen – zurückführt. Zum anderen muss der Architektensohn aus Arbon die Raiffeisen-Gruppe ins digitale Zeitalter führen: Das Bankgeschäft werde sich in den nächsten zehn Jahren fundamental ändern, prophezeit der Genossenschafts-CEO, und blickt nachdenklich aus dem Autofenster, während auf der A1 das sattgrüne Mostindien vorbeizieht.

Gisels Credo ist dabei denkbar einfach: „Lieber kannibalisieren wir uns selber, als dass wir kannibalisiert werden“. In der digitalen Transformation gibt der Hobbypilot die strategische Destination und Flughöhe gleich selbst vor. Mit Raitec Lab hat Gisel ein Expertenteam geschaffen, das ihm direkt rapportiert und an der genossenschaftlichen Banking-Zukunft arbeitet. „Best use of equipment“, erklärt sich Gisel im Fliegereijargon. So steht beispielsweise der Online-Vertrieb von Hypotheken auf dem Rollfeld bereit.

Doch der Fintech-Jet kann erst abheben, wenn der Chefpilot die Startbahn freigeschaufelt hat: Mit fast 1000 Filialen verfügt Raiffeisen nämlich über das dichteste Bankstellennetz der Schweiz. Doch, E-Banking sei dank, frequentieren immer weniger Kunden die physische Bank. Gerade das klassische Transaktionsgeschäft erodiert, während die reine Beratung eine solche Institutsdichte nicht rechtfertigt. Ein Fünftel der Filialen werde aus Rentabilitätsgründen über die nächsten Jahre verschwinden müssen, lautet die Prognose aus der Raiffeisen-Zentrale.

Deal an einem Wochenende

Gleichzeitig steht der Wechsel des Kernbankensystems unmittelbar bevor. Die Informatik gilt als Hauptschlagader des Bankings. Eine Migration auf die neue Plattform gleicht deshalb für die Raiffeisen-Gruppe einer Operation am offenen Herzen – mit offenem Ausgang. Denn der Zeitplan ist extrem eng getaktet. Gisel kann sich keine Verzögerungen leisten. Selbst wenn gewisse Teilprojekte wie jenes für die Privatbank Notenstein bereits den Status „dunkelrot“ hätten, wie Insider berichten. Die kritische IT-Ablösung muss auf Gedeih und Verderb gelingen. Die Notenstein-Tochter braucht eine neue Plattform fürs angestrebte Asset-Wachstum. Bislang lag die Entwicklung der Privatbank nämlich deutlich hinter den Erwartungen von Gisel. „Wir haben in den letzten fünf Jahren das Potenzial nicht genutzt“, sagt der Raiffeisen-Chef selbstkritisch.

Schliesslich war die schlagartige Übernahme der toxischen Wegelin Gisels Gesellenstück. Er zog den heiklen Deal praktisch über ein Wochenende durch. Doch den Beweis, dass eine eigene Vermögensbank das Zinsdifferenzgeschäft der Gruppe auszugleichen vermag, blieb der oberste Chef schuldig.

Nebst dem Private Banking will Gisel auch im KMU-Geschäft vorwärtsmachen. Mit Urs Gauch hat er einen erfahrenen Manager der Credit Suisse in die Geschäftsleitung geholt. Doch auch hier stehen interne Hausaufgaben an. Die Raiffeisen-Statuten setzen den Genossenschaften nämlich enge Wachstumsgrenzen. Blankokredite über 250 000 Franken müssen diese durch die Gruppe absichern lassen. Wer die statutarische Vorgabe ändern möchte, benötigt ein Quorum von satten 90 Prozent. Kein leichtes Unterfangen.

Doch Gisel hat Biss und mag Herausforderungen – im Beruflichen wie im Privaten. Beispielhaft ist hierfür seine Leidenschaft, die Fliegerei. Auf dem Airport Kloten steht eine silberne Piper Aerostar mit dem Kürzel HB-LUD, die er zusammen mit Kollegen besitzt und auch für Geschäftsreisen nach Luxemburg oder Brüssel nutzt. „Ein anspruchsvoll zu fliegendes Modell“, sagt der 54-Jährige nicht ohne Stolz. Nur zwei Maschinen dieses amerikanischen Typs seien hierzulande registriert.

Schweizer Meister

Aufgewachsen ist Gisel in der Bodensee-Gemeinde Arbon: Sein Vater war ein erfolgreicher Architekt, der unter anderem den Firmenpalast des AFG-Patrons Edgar Oehler gebaut hat. Sein Bruder Marcel schaffte es mit der Band Transit als erste Schweizer Rockgruppe bis in den Musiksender MTV. Und Gisels Halbbruder – Bill Mistura – war zuerst in der Führung des FC St. Gallen und managt nun den HC Davos. Mistura wohnt noch heute in Arbon. In der nahen Badi übte Gisel einst das Turmspringen und brachte es bis zum mehrfachen Schweizer Meister. Der Kick vom Sprungbrett passt zum Action-Man aus Arbon, der es bis heute mag, „wenn etwas läuft“. „Arbeit muss Spass machen“, sagt Gisel und lacht verschmitzt. Der Banker ist ein Teamplayer, der fördert wie fordert und Pendenzen zügig abbauen will.

Den Tatbeweis tritt der Chef spätabends auf der Terrasse der Berner Bellevue-Bar an. Wenns brennt, seien alle GLMitglieder stets erreichbar, sagt Gisel und tippt eine Anfrage ins Handy. Keine zwei Minuten später surrt es leise.

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Perestroika im Portfolio

Banking Drittanbieter dürfen in der EU bald auf Konten zugreifen und Zahlungen auslösen. Die Banken könnten die Schnittstelle zum Kunden verlieren – auch in der Schweiz.

Brüssel hat im Banking Grosses vor. Es geht um nichts weniger als die Entbündelung des Bankgeschäfts zum Endkunden. Dazu wird die Wertschöpfungkette der Finanzinstitute filetiert. Das passiert, indem eine neue EU-Richtlinie namens „Payment Service Directive 2“ (PSD2) den Banken vorschreibt, gewisse digitale Schnittstellen für Drittanbieter kostenlos zu öffnen.

Sind diese sogenannten API offen, lassen sich ganz neue Geschäftsmodelle denken. Zum Beispiel: Alle Bankbeziehungen auf einen Blick oder echte Performance-Vergleiche über alle Vermögensbanken hinweg. Die kombinatorische Blaupause bilden Tech-Plattformen wie Amazon, der Taxidienst Uber oder die Buchungsoberfläche Airbnb, deren Services nur dank dem offenem API-Zugriff auf Drittunternehmen wie Google überhaupt erst möglich wurden.

PSD2 erzwingt diese offene Architektur nun auch im Banking. Die Direktive gilt ab 2018 im gesamten EU-Raum und könnte das Bankgeschäft in den nächsten Jahren fundamental umwälzen. Auch Schweizer Banken werden sich der Gravitation von PSD2 nicht entziehen können – trotz fehlender Rechtskraft.

Konkret soll PSD2 Drittanbietern kostenlos den Zugriff auf Kontoinformationen sowie die Auslösung von Zahlungen gewähren. Vorausgesetzt natürlich, der Bankkunde gibt zum Zugriff sein Einverständnis. Brüssel erhofft sich durch den regulatorischen Nadelstich mehr Wettbewerb und Innovation. „Mit der Öffnung der API könnte ein veritabler Innovations-Tsunami ausgelöst werden“, prophezeit ein Vertreter des Infrastrukturbetreibers SIX. Entscheidend sei jetzt, wie die technische Schnittstelle ausgestaltet werde. „Je offener die Ausgestaltung, desto rascher die Ausbreitung.“

Ein Wolf im Schafspelz

Für Teile der Finanzindustrie kommt die europäische Direktive einem unerlaubten Griff in den Tresor gleich. „Klassische Banken haben grosse Mühe beim Gedanken, gegenüber einem Fintech ihre sensitiven Schnittstellen öffnen zu müssen“, sagt Daniel Diemers, Digitalexperte und Partner bei PwC Strategy&. Migros-Bank-Sprecher Urs Aeberli spricht von „Herausforderungen auf verschiedenen Ebenen“: Zum einen könnten bestehende Zahlungsdienstleistungen vermehrt durch neue Angebote ersetzt werden, was die Kreditkartenerträge schmälert. Zum anderen sei noch nicht absehbar, inwieweit die neuen Zahlungsdienstleister „mittel- und längerfristig ihre Geschäftsfelder über den angestammten Bereich erweitern werden“.

Denn die Brüsseler Direktive mag zwar vorderhand auf den Zahlungsverkehr fokussieren. Aber PSD2 ist ein Wolf im Schafspelz. Indem sich Drittanbieter zwischen Bank und Kunde schieben, droht das einzelne Finanzinstitut zum reinen Kontoverwalter degradiert zu werden, und zwar auch im Anlageund Vermögensgeschäft.

So ergab eine Umfrage von PwC bei 30 Euro-Banken, dass zwei Drittel sich davor fürchten, mit PSD2 die Kundenschnittstelle zu verlieren. Denn bereits heute existieren Personal-Finance-Firmen wie eWise oder die Zürcher Qontis, die Bankbeziehungen aggregieren, um über eine singuläre Oberfläche einen holistischen Blick auf die persönlichen Finanzen des Kunden zu gewähren. Diesen Fintechs fehlte bislang bloss der rechtliche Durchgriff auf die Kundendaten. Mit PSD2 wird nun diese Basis geschaffen, wodurch neue Angebote wie transparente Anlage-Performance-Vergleiche oder einfache Anbieter-Wechsel möglich werden. PwC-Stratege Diemers ist überzeugt, dass hier der eigentliche Hebel von PSD2 liegt: „Die Disruption wird in komplexen Bankgeschäften ansetzen, wo die Schnittstellen bislang geschlossen waren und der Markt fragmentiert beziehungsweise abgeschottet war.“

Dass Banken dieser Kannibalisierung nicht tatenlos gegenüberstehen, zeigt das Beispiel von BBVA. Die spanische Grossbank hat ihre einfachen Kontound Zahlungsschnittstellen bereits für Dritte geöffnet. Die Idee dahinter ist, einen Marktplatz zu schaffen, auf dem die Bank künftig mit kostenpflichtigen Premium-Schnittstellen für Drittanbieter Geld verdienen will. BBVA vollzieht damit den Schritt vom sequenziellen Vollanbieter zu einer Banking-Plattform, an der auf beliebige Weise angedockt werden kann.

Von solch progressiven Ansätzen ist das Swiss Banking noch weit entfernt. Nicht zuletzt, weil sich keine Schweizer Bank im rauen, europäischen Retailgeschäft behaupten muss. Vielmehr kaprizieren sich die Platzhirsche auf den juristischen Heimatschutz. Man verfolge die Entwicklungen „nicht zuletzt auch im Interesse der Kunden“, lässt die Schweizerische Bankiervereinigung stellvertretend für die Branche ausrichten und betont zugleich: „Bei der PSD2 handelt es sich um eine europäische Direktive, die keine direkte Anwendung in der Schweiz entfaltet.“

Doch selbst dieser rechtliche Sonderstatus ist in der hiesigen Bankbranche umstritten: Die Schweiz sei zwar kein EU-Mitglied, sagt Migros-Bank-Sprecher Urs Aeberli: „Aber für eine fortgesetzte Teilnahme am Euro-Zahlungsverkehrsraum SEPA müssen wohl der Gesetzgeber beziehungsweise die Schweizer Finanzinstitute aufzeigen, dass im schweizerischen Recht gleichwertige Bestimmungen oder eine gleichwertige Praxis vorhanden sind.“

Innovationsdruck auf die Schweiz

Ob dieser Äquivalenz-Beweis gegenüber der EU tatsächlich erbracht werden muss, ist unter Fachjuristen höchst umstritten, aber letztlich wohl zweitrangig. Denn die Macht des Faktischen wird an den Landesgrenzen nicht haltmachen. „Die Einführung von PSD2 wird auch auf die Schweiz einen Innovationsdruck ausüben“, meint ein Vertreter des Infrastrukturbetreibers SIX lapidar.

Schwerer wiegt aus Perspektive des Finanzplatzes, dass die von PSD2 erfassten Drittparteien in der Schweiz nicht explizit reguliert sind. „Auch auf Druck der Banken“, weiss ein Fachjurist. Entsprechend unterschiedlich ist die Handhabe der Banken gegenüber den Third-Party-Providern wie dem Zahlungsauslösedienst Sofort. Die Finanzinstitute müssten sich zusammenraufen und endlich eine gemeinsame Regelung finden, „ohne dass sich der Gesetzgeber einschalten muss“, sagt der Anwalt. Die Finanzmarktaufsicht Finma spielt den Ball derweil den Parlamentariern zu: „Ob eine analoge Regelung in der Schweiz geschaffen werden wird, ist ein politischer Entscheid.“

Das Nachsehen am unregulierten Zustand haben indes jene Schweizer Fintechs, die in Europa nach PSD2 Zahlungs- und Kontodienste anbieten wollen. Ihnen bleibt nur der Auszug aus der Heimat in die EU.

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Kantonaler Klüngel

Postfinance Die Schamesröte müsste es den sogenannt liberalen Ständeräten ins Gesicht treiben, dass sich mit Roberto Zanetti ausgerechnet ein Sozi für eine „Deregulierung des Finanzplatzes“ ins Zeug legt. Der Solothurner fordert gleich lange Spiesse für die Postfinance gegenüber den Inlandsbanken. Der gelbe Riese soll hierzulande endlich auch Hypotheken und Kredite vergeben können, anstatt wie bisher mit Schweizer Kundengeldern ausländische Banken und Unternehmen zu finanzieren. Ein Umstand, der die systemrelevante Staatsbank zusehends aus dem Gleichgewicht bringt und die Erträge erodieren lässt. Mit Einführung der Negativzinsen hat sich dieser Geburtsfehler der Postfinance noch akzentuiert. Die einstige „Cashcow“ droht zum mageren Schlachtvieh zu verkommen.

Doch Zanettis freiheitliche Motion zugunsten eines fairen Wettbewerbs fiel bei der bürgerlichen Kommissionsmehrheit im Ständerat glatt durch. Erneut entpuppt sich deren liberale Gesinnung als Feigenblatt. Es dominieren die Partikularinteressen. Und was läge da näher, als das fette Hypo-Geschäft der eigenen Kantonalbanken vor dem gelben Riesen zu schützen? Sekundiert wird dieser fatal-förderale Protektionismus von den Grossbanken und der Raiffeisen-Gruppe, die mittlerweile die fünftgrösste Parlamentsfraktion stellt. Diese unheilige Allianz foutiert sich um einen fairen Wettbewerb.

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Der Schöne und das Biest

Falcon Bank Ex-CS-Mann Walter Berchtold heuert bei den Arabern als Bankchef an. Der Job hat es in sich. Denn heisse Deals bilden bei Falcon das Kerngeschäft.

Noch nicht im Amt und schon im Krisenmodus. Walter „Wädi“ Berchtold, der ehemalige CS-Vermögenschef und designierte CEO der Falcon Private Bank, reist dieser Tage nach Singapur. Die Visite im asiatischen Inselstaat ist strategischer Natur. Denn Falcons Singapur-Filiale und damit das zukunftsträchtige Asien-Geschäft stehen auf dem Prüfstand. Den rund 40 Bankern vor Ort sitzt die Finanzaufsicht im Nacken, weil Falcon in den Skandal um das malaysische 1MDB-Vehikel verwickelt ist.

Die Staatsfonds Abu Dhabis geschäfteten als Falcon-Eigentümer intensiv mit den Malaysiern. Millionensummen flossen über Konten bei der Falcon Bank, wie die US-Justiz dokumentiert hat. Nun sollen externe Buchprüfer im Auftrag der Aufsicht in Singapur Klarheit über die Rolle des Swiss Private Banking schaffen. Doch das dauert und lässt den Neugeldzufluss zum Rinnsal verkommen. Weil in Südostasien gleichzeitig die kritische Grösse fehlt, türmen sich die Personalkosten im teuren Stadtstaat. Erst kürzlich hat die Singapur-Filiale ein Berater-Team von der Royal Bank of Canada übernommen.

Für den ehemaligen CS-Spitzenbanker wird das Troubleshooting in Südostasien zum ersten Prüfstein als oberster Falke. Der CEO-Posten markiert Berchtolds Rückkehr ins Schweizer Private Banking. Als vergangene Woche bekannt wurde, dass er ab Oktober bei Falcon vom Verwaltungsrat in die operative Leitung wechselt, sprach sich das am Paradeplatz schnell herum. „Wädi“ kennt jeder. Und jeder hatte sich gefragt, wie lange er es im Vorruhestand wohl aushalten werde.

Beinahe-Chef bei Credit Suisse

Einst war Berchtold auf dem besten Weg, Chef der Credit Suisse zu werden. Zuletzt unter der Führung von Oswald Grübel hatte er bei der Kreditanstalt eine steile Karriere hingelegt. 2006 wurde er Leiter des Private Banking. Doch mit dem neuen Chef Brady Dougan kam der Bruch. Die zwei konnten es nicht miteinander. Berchtold wurde 2011 durch die Beförderung von Hans-Ulrich Meister faktisch entmachtet, ein Jahr später verliess er die Bank. Mit 50 Jahren Privatier, das war eindeutig zu früh. „Ich sagte immer, ich will noch einmal etwas Operatives machen“, begründet Berchtold seinen Schritt zurück an die Front. „Ich hatte in diesen Jahren ein paar Mandate. Aber ich bin nicht gemacht für das Leben als Multi-Verwaltungsrat.“ Berchtold will Unternehmer sein. Er braucht eine Aufgabe.

Bereits 2015 wurde er in den Verwaltungsrat von Falcon gewählt – damals aber noch nicht mit Blick auf die Nachfolge von Chef Eduardo „Edi“ Leemann, wie zahlreiche Quellen aus dem engsten Umfeld berichten. Auf die CEO-Stelle aspirierten andere: Etwa Chief Operating Officer Tobias Unger oder Erich Pfister, Chef Private Banking. Doch sie konnten ihre Chefs nicht vollends überzeugen. Unger ging zum Zulieferer Avaloq, Pfister blieb. Ab Anfang Jahr verhandelte Leemann dann direkt mit Berchtold. Theoretisch übernimmt dieser die Geschäftsleitung im Oktober, faktisch ist er aber schon heute für die Bank unterwegs. Leemann hat sein Büro geräumt, konzentriert sich aufs Mandat als Senior Advisor und lobt Berchtold als „classy banker“.

Falcon wurde beinahe ein Pelikan

Die Handschrift des ehemaligen Goldman-Sachs-Bankers Leemann ist über alle Belange weiterhin prägend. Zuallererst als Namengeber der Bank: So sollte Falcon ursprünglich Pelican heissen, bis Leemann erfuhr, dass der Wasservogel im arabischen Raum als unrein gilt – und zum edlen Raubtier umschwenkte. Und schliesslich ist Leemann auch der Mastermind hinter dem Falcon-Businessmodell, das sich vom klassischen Anlagegeschäft massgeblich unterscheidet.

„Die Bank besteht praktisch nur aus Special Deals“, sagt ein Involvierter. Die Rede ist von Kreditfinanzierungen, Private-Equity-Anlagen und exklusiven Co-Investments mit vermögenden Kunden in nichtkotierte Unternehmen. Beispielsweise bietet Falcon ihren solventen Klienten Zugang zum Afrika-Vehikel Lonrho, nach Russland oder ins Immo-Imperium des schillernden Selfmademan René Benko. Solche Direkt-Deals seien „Fluch und Segen zugleich“, sagt ein Beteiligter. Geben sie der Bank bei der vermögenden Kundschaft doch ein Alleinstellungsmerkmal in einer homogenen Bankbranche.

Umgekehrt bedeuten „special deals“ Anlage- wie Compliance-Risiken und eine Komplexität, die gemeistert sein will. Falcon segle zuweilen „hart am Wind“ mit ihren informellen Strukturen, meint ein Beobachter, und fügt an: Es sei bislang Dealmaker Leemann gewesen, der die dicken Fische in Eigenregie an Land gezogen habe. Dieser One-Man-Show-These entgegnet Leemann: „Ich war vielleicht das Gesicht, aber ohne ein starkes Management-Team ziehen sie keine solchen Deals durch.“ Zugleich betont er, das „dynamische Private Banking“ sei ein „Erfolgsfaktor“.

Falcon hat die „Can-do-Mentalität“

Nachfolger Berchtold dürfte Leemanns Geschäfte ähnlich fortführen, betont er doch gerade den Unternehmergeist, der bei Falcon herrsche. Die Bank habe eine „Can-do-Mentalität“, sagt er. Eine motivierte Belegschaft und Strukturen, die agiles Handeln zuliessen. Anders als die CS, die er rückblickend als „grossen Tanker“ beschreibt.

Wie er die Bank neu aufstellen will, lässt Berchtold offen. Den Rückhalt der Araber hat er bereits ausgehandelt. Und Mittel zugesichert bekommen, für den Fall, dass Investitionen notwendig werden. Der Eigentümer wünsche sich Wachstum, sagt Berchtold. Doch wachsen könne man auf verschiedene Weisen. „Wir wollen nicht einfach Skalenerträge erzielen, sondern in neue Geschäfte vorstossen.“ Langweilig wird die Falcon Bank wohl auch in Zukunft nicht werden.

Für Berchtold wird das Troubleshooting in Singapur zum ersten Prüfstein.

Assets Ende 2015 verwaltete die Falcon Private Bank laut Geschäftsbericht 18,2 Milliarden Franken an Kunden-Assets. Bis 2012 lag dieser Wert noch bei rund 12 Milliarden. Die meisten Vermögen stammen angeblich aus der Schweiz, Osteuropa und den Emiraten.

Geschichte Die Bank wurde 1965 vom Versicherer AIG als Überseebank AG gegründet und 1998 in AIG Privatbank umbenannt. Nach der Finanzkrise wurde die Bank 2009 an den Staatsfonds IPIC aus Abu Dhabi verkauft und in Falcon Private Bank umbenannt.

Gewinn Das volatile Geschäft spiegelt sich im Gewinnverlauf. Dass 2015 mit einem klaren Überschuss abschliesst, hat auch damit zu tun, dass die Mutter 23 Millionen Franken Kapital eingeschossen hat. Das Geschäft im Ausland schreibt laut Jahresbericht rote Zahlen.

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Regulatorische Arbitrage

Negativzins Auf den ersten Blick mag es stossend sein. Banken münzen die Negativzinsen der SNB zu ihren Gunsten um. Sie füllen ihre Freigrenze mit Geld anderer Institute und Institutioneller auf, und zwar bis zum maximal zinsfrei Möglichen. Auf dieser Liquiditätshaltung für Dritte verlangen die Banken schliesslich eine Gebühr, die günstiger ist als jener Strafzins von 0,75 Prozent der Nationalbank. Unterlaufen diverse Staatsbanken damit aus reiner Profitsucht die Geldpolitik der SNB und schaden so der unter dem starken Franken ächzenden Volkswirtschaft? Die Antwort lautet kurz und bündig: Nein.

Die regulatorische Arbitrage der Geschäftsbanken mag wie ein Bubentrickli anmuten, hilft aber – in Tat und Wahrheit – die Kollateralschäden der Negativzinsen zu reduzieren. Im platten Marketingjargon würde man von einer Win-win-Situation sprechen. Denn der seit Ende 2014 geltende Meccano der Negativzinsen führt dazu, dass beispielsweise Privatbanken mit der ziemlich risikofreien Vermögensverwaltung übermässig von Strafzinsen tangiert sind. Ihr Freibetrag fällt vergleichsweise mickrig aus. Die üppigen Puffer der Geschäftsbanken können nun also helfen, diese Ungleichbehandlung etwas abzufedern. Indem die Privatbanker auf ihrer Überschussliquidität nicht den vollen Negativzins an die Währungshüter abliefern müssen. Sondern etwas weniger an ihre Bankkollegen.