Kategorien
Beitrag Handelszeitung

Action-Man aus Arbon

Patrik Gisel Seit einem Jahr ist er Raiffeisen-Chef. Nun tritt der Ostschweizer an, das weitverzweigte Vincenz-Erbe zu konsolidieren und die Genossenschaftsbank ins digitale Zeitalter zu führen. Ein Balanceakt.

Es surrt leise im Fonds der schwarzen Audi-A8-Limousine. Patrik Gisel greift zum Sakko und zieht sein iPhone heraus. Das Display zeigt das kantige Gesicht von Pierin Vincenz. Der Raiffeisen-Übervater ruft an. „Schon lange nichts mehr gehört von dir, Pierin“, scherzt Gisel und klemmt seinen Vorgänger ab, mit dem er in zwei Verwaltungsräten sitzt. Er könne nicht reden, ein Journalist sei mit im Auto.

Der Anruf von Vincenz kommt dem Ostschweizer in diesem Moment ungelegen. Denn er weckt die ewigen Vergleiche mit dem Bündner Baumeister der heutigen Raiffeisen-Gruppe. Vor 15 Jahren hatte ihn Vincenz von der UBS zu Raiffeisen gelotst und den Banken-ITCrack bis an die Spitze gefördert.

Längst aber hat sich der Chef der drittgrössten Bankgruppe der Schweiz vom omnipräsenten Vorgänger emanzipiert. Gisel gibt Gas, und zwar im wahrsten Sinne des Wortes: Rund 60 000 Kilometer im Jahr spult sein Chauffeur ab, den ihm die Bank stellt.

Ob Kundenanlässe, Jubiläumsreferate oder Generalversammlungen, der Event-Reigen im Genossenschaftsreich – von Agno bis Zufikon – fordert seinen Tribut. Kaum einen Abend unter der Woche, den Gisel bei sich zu Hause in der Zürcher Goldküstengemeinde Erlenbach verbringt. Wenigstens verfügt seine Limousine über lederne Liegesitze. So kann der Bankchef bereits auf dem Nachhauseweg vorschlafen, um frühmorgens wieder fit zu sein. Um sechs Uhr zieht der passionierte Triathlet nämlich seine Längen im Hallenbad Oerlikon oder joggt eine Runde. „Sport ist für mich ein Lebenselixier“, sagt Gisel. Wenn er diesen vernachlässige, komme er in Stresssituationen.

Gisel gibt sich hemdsärmelig

Die allabendliche Ochsentour durch die Raiffeisen-Provinz ist indes kein eitler Selbstzweck des neuen Bank-Lenkers. Vielmehr wollen die 270 Genossenschaftsbanken vom Ostschweizer Chef umsorgt sein. Man müsse eben „kulturkompatibel“ sein, meint er, der mit seiner konzilianten Art in der Bank gut ankommt. So hemdsärmelig Gisel sich gibt: Er ist ein schlauer Fuchs, der gleichermassen messerscharf analysiert wie pragmatisch agiert.

Ohne den Sukkurs der unternehmerisch unabhängigen Lokalfürsten geht am Gruppensitz in St. Gallen nämlich nichts. Das weiss der neue Raiffeisen-Chef genau. Schliesslich war er es, der seinerzeit dem visionären Vincenz in fachlichen Fragen den Rücken freihielt und als dessen Stellvertreter dem Markt draussen den Puls fühlte. „Er kennt die Machtmechanik von Raiffeisen aus dem Effeff“, sagt ein Wegbegleiter. Nun müsse er sich für seine Vorhaben „Mehrheiten sichern“.

Das ist auch nötig. Denn Gisels Herausforderungen sind steil, die Pendenzenliste ist lang und die schollenverbundene Basis tendenziell zurückhaltend. Zum einen muss der promovierte HSGler das weitverzweigte Vincenz-Erbe konsolidieren. Der Rückbau der Asset-Management-Fabrik Vescore liefert einen ersten Vorgeschmack darauf, wie er das Institut auf seine Stärken – die Vertriebsfunktionen – zurückführt. Zum anderen muss der Architektensohn aus Arbon die Raiffeisen-Gruppe ins digitale Zeitalter führen: Das Bankgeschäft werde sich in den nächsten zehn Jahren fundamental ändern, prophezeit der Genossenschafts-CEO, und blickt nachdenklich aus dem Autofenster, während auf der A1 das sattgrüne Mostindien vorbeizieht.

Gisels Credo ist dabei denkbar einfach: „Lieber kannibalisieren wir uns selber, als dass wir kannibalisiert werden“. In der digitalen Transformation gibt der Hobbypilot die strategische Destination und Flughöhe gleich selbst vor. Mit Raitec Lab hat Gisel ein Expertenteam geschaffen, das ihm direkt rapportiert und an der genossenschaftlichen Banking-Zukunft arbeitet. „Best use of equipment“, erklärt sich Gisel im Fliegereijargon. So steht beispielsweise der Online-Vertrieb von Hypotheken auf dem Rollfeld bereit.

Doch der Fintech-Jet kann erst abheben, wenn der Chefpilot die Startbahn freigeschaufelt hat: Mit fast 1000 Filialen verfügt Raiffeisen nämlich über das dichteste Bankstellennetz der Schweiz. Doch, E-Banking sei dank, frequentieren immer weniger Kunden die physische Bank. Gerade das klassische Transaktionsgeschäft erodiert, während die reine Beratung eine solche Institutsdichte nicht rechtfertigt. Ein Fünftel der Filialen werde aus Rentabilitätsgründen über die nächsten Jahre verschwinden müssen, lautet die Prognose aus der Raiffeisen-Zentrale.

Deal an einem Wochenende

Gleichzeitig steht der Wechsel des Kernbankensystems unmittelbar bevor. Die Informatik gilt als Hauptschlagader des Bankings. Eine Migration auf die neue Plattform gleicht deshalb für die Raiffeisen-Gruppe einer Operation am offenen Herzen – mit offenem Ausgang. Denn der Zeitplan ist extrem eng getaktet. Gisel kann sich keine Verzögerungen leisten. Selbst wenn gewisse Teilprojekte wie jenes für die Privatbank Notenstein bereits den Status „dunkelrot“ hätten, wie Insider berichten. Die kritische IT-Ablösung muss auf Gedeih und Verderb gelingen. Die Notenstein-Tochter braucht eine neue Plattform fürs angestrebte Asset-Wachstum. Bislang lag die Entwicklung der Privatbank nämlich deutlich hinter den Erwartungen von Gisel. „Wir haben in den letzten fünf Jahren das Potenzial nicht genutzt“, sagt der Raiffeisen-Chef selbstkritisch.

Schliesslich war die schlagartige Übernahme der toxischen Wegelin Gisels Gesellenstück. Er zog den heiklen Deal praktisch über ein Wochenende durch. Doch den Beweis, dass eine eigene Vermögensbank das Zinsdifferenzgeschäft der Gruppe auszugleichen vermag, blieb der oberste Chef schuldig.

Nebst dem Private Banking will Gisel auch im KMU-Geschäft vorwärtsmachen. Mit Urs Gauch hat er einen erfahrenen Manager der Credit Suisse in die Geschäftsleitung geholt. Doch auch hier stehen interne Hausaufgaben an. Die Raiffeisen-Statuten setzen den Genossenschaften nämlich enge Wachstumsgrenzen. Blankokredite über 250 000 Franken müssen diese durch die Gruppe absichern lassen. Wer die statutarische Vorgabe ändern möchte, benötigt ein Quorum von satten 90 Prozent. Kein leichtes Unterfangen.

Doch Gisel hat Biss und mag Herausforderungen – im Beruflichen wie im Privaten. Beispielhaft ist hierfür seine Leidenschaft, die Fliegerei. Auf dem Airport Kloten steht eine silberne Piper Aerostar mit dem Kürzel HB-LUD, die er zusammen mit Kollegen besitzt und auch für Geschäftsreisen nach Luxemburg oder Brüssel nutzt. „Ein anspruchsvoll zu fliegendes Modell“, sagt der 54-Jährige nicht ohne Stolz. Nur zwei Maschinen dieses amerikanischen Typs seien hierzulande registriert.

Schweizer Meister

Aufgewachsen ist Gisel in der Bodensee-Gemeinde Arbon: Sein Vater war ein erfolgreicher Architekt, der unter anderem den Firmenpalast des AFG-Patrons Edgar Oehler gebaut hat. Sein Bruder Marcel schaffte es mit der Band Transit als erste Schweizer Rockgruppe bis in den Musiksender MTV. Und Gisels Halbbruder – Bill Mistura – war zuerst in der Führung des FC St. Gallen und managt nun den HC Davos. Mistura wohnt noch heute in Arbon. In der nahen Badi übte Gisel einst das Turmspringen und brachte es bis zum mehrfachen Schweizer Meister. Der Kick vom Sprungbrett passt zum Action-Man aus Arbon, der es bis heute mag, „wenn etwas läuft“. „Arbeit muss Spass machen“, sagt Gisel und lacht verschmitzt. Der Banker ist ein Teamplayer, der fördert wie fordert und Pendenzen zügig abbauen will.

Den Tatbeweis tritt der Chef spätabends auf der Terrasse der Berner Bellevue-Bar an. Wenns brennt, seien alle GLMitglieder stets erreichbar, sagt Gisel und tippt eine Anfrage ins Handy. Keine zwei Minuten später surrt es leise.

Kategorien
Handelszeitung Meinung

Privatbanken – Die Braut, die sich nicht traut

Privatbanken Wäre die Schweizer Privatbanken Szene ein Heiratsmarkt, dann würden Paartherapeuten den Protagonisten wohl schwere bis unheilbare Bindungsstörungen attestieren.

Da sind die selbsternannten Konsolidierer wie Julius Bär, Notenstein oder bald Credit Suisse, die einen guten Ruf und ein dickes Portemonnaie haben. Entsprechend überrissen sind deren Ansprüche an künftige Bankenbräute. Sie muss gross und fit sein, also möglichst rentabel mehrstellige Milliardenvermögen verwalten. Sie muss unbefleckt sein, also keine halbseidenen Schwarzgeld-Kunden mehr bedienen. Und sie soll heiratswillig sein, also zum Verkauf stehen.

Traumpartner gesucht

Das Problem ist nur: Solche Traumpartner sucht man auf dem hiesigen Bankenplatz vergebens. Jene Institute, die sich aktiv zu Markte tragen, sind – um beim Bild zu bleiben – alte Jungfern. Sie sind klein, ihre Erträge dürftig, ihre Vergangenheit zweifelhaft. Und sie haben den Zeitpunkt, alte Zöpfe abzuschneiden und sich einen neuen Look zu verpassen, längst verpasst

Dieser „Mismatch“ führt dazu, dass die seit Jahren propagierte Konsolidierung bei den Privatbanken kaum in Gang kommt. Insofern ist das konkursite Zürcher Traditionsinstitut Hottinger ein gefährliches Fanal. Es ist zu befürchten, dass weitere kleine Vermögensverwalter scheitern werden.

Kategorien
Beitrag Handelszeitung

Zum Wachsen verdammt

Notenstein Die Raiffeisen-Tochter schliesst die Integration der Basler La Roche ab. Ihr Chef Adrian Künzi geht schon wieder auf Brautschau.

Am letzten Oktober-Wochenende gilt es, Überstunden zu schieben. Dann wird über Nacht aus der Privatbank Notenstein für alle sichtbar“Notenstein La Roche“. Will heissen: Türschilder, Produktblätter und Plakatfronten müssen dann – neudeutsch – „gerebrandet“ werden. Der Markenwechsel markiert den Abschluss der im Februar angekündigten Übernahme der traditionsreichen Basler La Roche & Co Banquiers durch Notenstein, den Privatbankarm der Raiffeisen-Gruppe, welcher aus der St. Galler Wegelin hervorging.

Dass die genossenschaftliche Landbank nach dem“Daig“-Institut greifen darf, hat viele Marktteilnehmer positiv überrascht. Notenstein-Chef Adrian Künzi spricht nicht ohne Stolz von einer Basler“Perle im Private Banking“. Deren Aufwand-Ertrags-Verhältnis betrug zuletzt 68 Prozent, was ein sehr guter Wert ist.“La Roche hätte zu jeder anderen Schweizer Bank gehen können“, ist Künzi überzeugt. Den Ausschlag zugunsten der Notenstein hätten der“persönliche Kontakt“ und das“gleiche kulturelle Fundament“ gegeben. Man habe eben dieselben Wurzeln als Handelsbank der Textil- beziehungsweise Seidenbandindustrie.

Tradition und Kontinuität strebt der designierte“Notenstein La Roche“-Chef Künzi auch in der künftigen Bankführung an. So arbeitet ein Grossteil der bisherigen La-Roche-Teilhaber weiter in der Basler Dependance mit. Was als Vertrauensbeweis für die Notenstein-Truppe gewertet werden darf.

Im Gegenzug wird La-Roche-Miteigner Christoph Gloor die Region Basel in der“Notenstein La Roche“-Geschäftsleitung vertreten. Nach der Dealverkündung im Frühjahr hatte der Ex-Privatbank-Präsident Gloor noch versprochen, dass alle 100 La-Roche-Mitarbeiter übernommen würden. Nun sind es deren 70. Etwa fünfzehn übernehmen Funktionen innerhalb der Raiffeisen Gruppe, der Residualbank oder werden frühpensioniert. Der Rest erhält einen befristeten Vertrag bei NotensteinLa Roche.“Niemand steht ohne nichts da“, betont der designierte“Notenstein La Roche“-Chef Künzi. Dass die Integration der Basler Bank bisher reibungslos ablief, zeigt der Umstand, dass nur etwa 200 Millionen Franken an Kundengeldern nach der Dealverkündigung abflossen. Die La-Roche-Übernahme spült damit zwischen 5 und 6 Milliarden Frankenb an Kundengeldern in dieNotenstein-Tresore.“Damit kommen wir beim Closing voraussichtlich auf rund 21 Milliarden Franken an verwalteten Vermögen. Ende Jahr erwarten wir ein Aufwand-Ertrags-Verhältnis von 80 Prozent“, sagt Adrian Künzi im Gespräch.

Der Notenstein-Zahlenkranz dürfte Patrik Gisel trotzdem keine Freude bereiten. Der neue Raiffeisen-Chef setzte den Berner Künzi mehrfach öffentlich unter Erfolgsdruck.“Eine Verdoppelung der Vermögen unter Verwaltung auf rund 40 Milliarden Franken wäre ideal“, sagte Gisel im Sommer. Und jüngst erklärte er gegenüber der“Schweizer Bank“, dass Notenstein weiter wachsen müsse, und fügte an:“Wir werden dieses Jahr die Cost-Income-Ratio unter 80 Prozent korrigieren können.“

Magerer Bruttogewinn

Denn eins ist klar: Um der Raiffeisen-Gruppe als Ausgleichsmasse dienen zu können, mussNotenstein deutlich an Gewicht zulegen.“Wir sollten mindestens 10 Prozent zum Raiffeisen-Gruppenergebnis beisteuern, um diversifizierend zu wirken“, sagt Notenstein-Chef Künzi. Davon ist man noch meilenweit entfernt: Im letzten Jahr wies die Privatbank einen mageren Bruttogewinn von 7 Millionen Franken aus. Die Raiffeisen-Gruppe erwirtschaftete im selben Zeitraum 1062 Millionen Franken. Zwar dürfte sich die Ertragslage nach der Auslagerung des Asset Management an Vescore und der La-Roche-Integration markant verbessern.“Wir wollen mindestens mit dem Schweizer Markt mitwachsen, was einer Neugeldrate von 2 Prozent entspricht“, sagt Künzi, der in den Regionen Zürich, Zentralund Westschweiz weiteres Potenzial sieht.

Doch die organischen Wachstumsziele in einem gesättigten Schweizer Markt reichen bei Weitem nicht aus, um Gisels Vorgaben zu erreichen. Das weiss auch Künzi.“Notenstein ist offen für Zukäufe“, sagt der Bankchef, der kontinuierlich Sondierungsgespräche führt.“Für konkrete Deals ist es allerdings noch zu früh.“