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Wind of Change am Rheinknie

J. Safra Sarasin Kultur ist wichtiger als Kommerz. Wer weiche Faktoren unterschätzt, zahlt in harten Franken die Zeche. Diese schmerzliche Erfahrung macht nun der Top-Banker Joseph Safra. Gut drei Jahre nach Übernahme der Traditionsbank Sarasin tun sich in Basel kulturelle Gräben auf, so tief wie die Rheinschlucht. Denn der im syrischen Aleppo geborene Safra foutiert sich um kontinentaleuropäische Befindlichkeiten. Der Sohn einer jüdischen Bankiersfamilie, die einst im osmanischen Reich Handelskaravanen finanzierte, geht bei Sarasin mit dem Zweihänder vor, wo die feine Klinge gefragt wäre.

Mit verdeckten Karten

Signale zur Kompromissbereitschaft sind für den erzkonservativen Multimilliardär Zeichen der Schwäche. Statt offen zu kommunizieren und ein Klima des Vertrauens zu schaffen, spielt der 75-jährige, erfolgreiche Investor lieber mit verdeckten Karten – gegenüber Mitarbeitern wie Kunden. Für eine Privatbank, deren Kapital Vertrauen ist, hat der Verschwiegenheitskult Folgen. Intern werden Führungslosigkeit und Wertezerfall moniert, die profilierte Leute aus dem Institut getrieben haben. Extern hat Safras harte Haltung so viel Geschirr zerschlagen, dass die Reputationsschäden aufs Geschäft der deutschen Tochter durchschlagen. Dabei ist festzuhalten, dass Sarasins Skandale nicht Safras Schuld sind.

Basler Altlasten

Ob die Cum-Ex-Deals oder die Windreich-Anlagen, die Fälle liegen vor der Übernahme durch den brasilianischen Ultra High Individual. Safras Versagen liegt indes darin, wie der beschlagene Bankenpatron mit den Basler Altlasten umgegangen ist. Statt sie geräuschlos zu bereinigen, hat er daraus eine Hypothek für die Zukunft der Bank gemacht.

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Nachhaltig rot

J. Safra Sarasin Die Reputationsschäden der Bank schlagen aufs Geschäft in Deutschland durch. 2014 verdoppelte sich der Verlust der deutschen Tochter.

Das „nachhaltige Schweizer Private Banking“ kommt in Deutschland auf keinen grünen Zweig. So weitet die deutsche Sarasin-Tochter seit Jahren ihre Verluste aus. Wie Recherchen der „Handelszeitung“ zeigen, schliesst die Banktochter mit Sitz in Frankfurt am Main auch das Jahr 2014 tiefrot ab. Es klafft ein Loch von 11 Millionen Euro (siehe Grafik) in der Kasse, wobei gut 8 Millionen aus dem operativen Ergebnis stammen. Ein Insider spricht von einem „dramatischen Verlust“ angesichts der Geschäftsgrösse.

Reputation der Bank

Nun zeigt sich, dass die diversen Streitfälle – von der Pleite des Windparkbetreibers Windreich bis hin zum umstrittenen Dividendenstripping – die Reputation der Bank Sarasin in Deutschland angekratzt haben und aufs Business durchschlagen. Dabei kommt die kompromisslose Haltung der Besitzerfamilie Safra die Bank teuer zu stehen.

Oder wie es das Basler Institut in brasilianischem Besitz in ihrem Deutschland-Jahresbericht formuliert: „Insbesondere die Berichterstattung rund um die Durchsuchung der Geschäftsräume in der Schweiz und in Deutschland, vor dem Hintergrund der Cum-Ex-Untersuchungen und des darauf folgenden Rücktritts des stellvertretenden Gruppen-CEO, hat das Geschäft in Deutschland negativ beeinflusst.“ So betrug der Zuwachs an privaten Kundengeldern nur 1 Prozent, und dies in einem ansprechenden Börsenjahr 2014.

Negativpresse

Besonders hart traf die Negativpresse die deutsche Sarasin im Geschäft mit institutionellen Anlegern, bei dem die Bank Mittelabflüsse in der Höhe von 160 Millionen Euro zu verzeichnen hatte und Ende Jahr noch 2,1 Milliarden Euro verwaltete.

Die Basler sind in Deutschland traditionell stark im Asset Management mit kirchlichen Investoren wie Diözesen oder Stiftungen, die auf die nachhaltigen und „grünen“ Sarasin-Produkte setzen. Diese kirchlichen Investoren hätten sich besorgt gezeigt über die Berichterstattung und wünschten „ausführliche und umfängliche Aufklärung“, schreibt die Bank in ihrem Jahresbericht.

Erhöhte Garantie

Während das operative Geschäft also harzt, wachsen die Bilanzposten für Rückstellungen und Schadenersatzgarantien seitens der Basler Mutter. Allein im Geschäftsjahr 2014 hat die deutsche Sarasin für Rechtsanwaltskosten 2,7 Millionen Euro auf die Seite gelegt. Für Restrukturierungen wurden weitere 1,3 Millionen Euro gebildet. Zugleich erhöhten sich zuletzt im Frühjahr die Garantien der Schweizer Muttergesellschaft für Schadenersatzansprüche von 3,6 auf 5,6 Millionen Euro. All dies sind Auswüchse der diversen Rechtsstreitigkeiten in Deutschland, insbesondere rund um die Cum-Ex-Geschäfte.

Die schwierige Lage hat Konsequenzen: Im Berichtsjahr 2014 reduzierte sich die Zahl der Mitarbeiter markant, und auch künftig dürften die Privatbanker den Gürtel enger schnallen müssen. So kündigt die Bank im Ausblick fürs laufende Geschäftsjahr ein „striktes Kostenmanagement“ durch eine „deutliche Reduktion der Rechtsberatungs- und Personalkosten“ an: Shared Service Center oder Outsourcing als Strategien zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung würden dabei ins Blickfeld rücken.

Break even drücken

Die Bank mit Volllizenz unterhält in Deutschland fünf Standorte in Frankfurt am Main, Hamburg, Hannover, München und Stuttgart. Sparen helfe aber nur bedingt, den „Break-even-Punkt“ zu drücken, sagt ein Insider. Gefragt seien radikalere Massnahmen, um das Deutschland-Geschäft aus der Verlustzone zu bekommen. Denn als Vollbank sei der Kostensockel, auch angesichts der steigenden regulatorischen Anforderungen, kaum zu drücken. Erschwerend komme hinzu, dass das Onshore-Margenniveau in Deutschland tendenziell tiefer sei als in der Schweiz.

Fehlende Skaleneffekte

In erster Linie aber fehlt Sarasin im nördlichen Nachbarland die kritische Masse an verwalteten Vermögen, um die nötigen Skaleneffekte hinzubekommen: „Ein europäischer Buchungsstandort ist unter 5 Milliarden Euro an verwalteten Vermögen längerfrisitig kaum profitabel zu betreiben.“ Davon seien die Basler im deutschen Onshore-Private-Banking gemäss Insider jedoch weit entfernt. Der Bankmanager bringt es auf die einfache Formel: „Double or die.“ Ohne substanzielles Wachstum an verwalteten Vermögen hat Sarasin in Deutschland ein Problem. Doch substanziell Neugeld in die Bank reinzuholen, ist einfacher gesagt als getan. Gute Kundenberater mit entsprechender Assetbasis sind teuer und – angesichts der Reputationsprobleme der Bank – nicht einfach zu rekrutieren. Aber auch anorganisch zu wachsen, gestaltet sich in Deutschland schwierig: Die Zahl übernahmewilliger Bankhäuser ist begrenzt und eine Integration ist komplex und kostenintensiv.

Deutsche Lizenz

So bleibt den Baslern weiter nur der Griff zum Rotstift. Ein Radikalszenario mit Sparpotenzial wäre dabei ein sogenanntes Passport Banking, indem die Basler ihre deutsche Lizenz zurückgeben und von Luxemburg aus das Geschäft bestreiten würden. Doch vorderhand glaubt die Sarasin-Führung an bessere Zeiten und stellt für 2015 einen „Gewinn im niedrigen Millionenbereich“ in Aussicht. Dank Sondereffekten, Sparmassnahmen und einem „leichten Ertragswachstum im Kundengeschäft“.