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UBS – Geschäftsmodell im Stresstest

Wealth Management Die UBS ist heute vor allem und in erster Linie eine Vermögensverwalterin. Daran muss sich die grösste Bank der Schweiz messen lassen. Schliesslich stammte in den letzten Jahren mehr als die Hälfte der Vorsteuergewinne aus dem Wealth Management. Der Rest verteilte sich zu etwa gleichen Teilen auf das solide Heimgeschäft und eine Investmentbank, die operativ mal mehr, mal weniger zu überzeugen vermochte, aber immerhin ihren Kapitalhunger drastisch reduziert hat.

Abfluss im vierten Quartal

Im Kerngeschäft dagegen, der Vermögensverwaltung, gibt es Grund zur Besorgnis. Nach Jahren, in denen die UBS wie ein Staubsauger Milliarden an Neugeld einfuhr, ist die Asset-Maschine ins Stocken geraten. Gegenüber den Vorjahren haben sich die Neugelder 2018 praktisch halbiert. Im vierten Quartal resultierte gar ein Abfluss. Mit 1 Prozent liegt das «Net New Money» unter den Zielwerten von 2 bis 4 Prozent bis 2021.

Auch der Bestand, also die verwalteten Vermögen, ist 2018 um 6 Prozent gesunken. Dies ist den schwächelnden Finanzmärkten geschuldet, die rund um den Globus das Anlagejahr mit einem satten Minus beendet haben. Fürs UBS-Geschäftsmodell bedeutet dies in der Paradedisziplin – nach den Jahren der Börsenhausse – einen ersten, grossen Stresstest. Die Wealth-Managment-Chefs, Martin Blessing und Tom Naratil, müssen den Beweis erbringen, dass ihr Business auch in einem Bärenmarkt solide Ergebnisbeiträge liefern kann. Schliesslich war dies ja der strategische Claim von Sergio Ermotti, als er die Investmentbank zurechtstutzte und voll auf die Karte Vermögensverwaltung setzte.

Zweifel an Wetterfestigkeit des UBS Wealth Managements

Die jüngsten Zahlen lassen Zweifel an der Wetterfestigkeit des Wealth Managements aufkommen. Die Bremsspuren an den Börsen schlagen sich in der Erfolgsrechnung nieder: Wenn die Anleger verunsichert sind, vergeht ihnen die Lust am Wertschriftenhandel. Die Einnahmen aus dem Transaktionsgeschäft sanken entsprechend im Vergleich zum Vorjahresquartal um 16 Prozent. Zwar stiegen die Einnahmen aus wiederkehrenden Gebühren um 3 Prozent, weil die UBS mehr Vermögensverwaltungsmandate absetzen konnte. Deren Anteil liegt nun bei etwa einem Drittel, Tendenz steigend. Das ist positiv, weil die Erträge sich darauf weniger erratisch entwickeln als im Transaktionsgeschäft. Aber wenn wegen der schlechten Märkte die Asset-Basis schrumpft, dann leidet auch das Geschäft mit den Gebühren. Schliesslich bemessen sich die Fees am investierten Vermögensvolumen.

Boomjahre gehen zu Ende

In einer Baisse kommen die Einnahmen bei gleich bleibenden Kosten unter Druck. Entsprechend lag das Ertrag-Aufwand-Verhältnis im letzten Jahr bei 78 Prozent. Weit entfernt von jenen 70 Prozent, die die UBS bis 2021 erreichen will. Und dies in einem sich eintrübenden Umfeld und Finanzmärkten, denen nach Boomjahren langsam die Puste ausgeht. Die Investoren scheinen dies bereits einzupreisen. Die UBS-Aktie büsste im Jahresvergleich 30 Prozent ihres Werts ein und schnitt damit fast so schlecht ab wie die Credit Suisse. Es bleibt viel zu tun am Paradeplatz.

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Paris ist einen Streitfall wert

UBS Nun hat er also begonnen, der Strafprozess in Frankreich gegen die UBS. Bis Mitte November kreuzen die Juristen vor der 32. Kammer des Pariser Strafgerichts die Klingen. Der Vorwurf lautet auf Beihilfe zum Steuerbetrug. Die Bank soll mit Schweizer Personal auf französischem Boden illegal vermögende Kunden angeworben haben. Weiter besteht der Geldwäschereiverdacht auf Erträgen aus der Verwaltung nichtdeklarierter Vermögen – 8 bis 10 Milliarden Euro sollen es gewesen sein.

Der Steuerstreit mit Frankreich hat eine lange Vorgeschichte. Bereits 2011 haben die Strafermittler der Grande Nation eine Voruntersuchung eröffnet. 2014 musste die Bank eine Kaution von 1,1 Milliarden Euro hinterlegen. Selbst die Intervention vor dem Europäischen Gerichtshof für Menschenrechte nützte nichts. Was der UBS dagegen half, war das schleppende Verfahren an sich. Frankreich ist heute nämlich ein anderes Land als jenes, das die Steuervendetta gegen die Schweizer Grossbank begann.

Politjustiz ungelegen

Schwang der sozialistische Präsident François Hollande noch öffentlich die Moralkeule gegen die Finanzindustrie, gibt sich Nachfolger und Ex-Rothschild-Banker Emmanuel Macron konziliant. Schliesslich ist Paris derzeit daran, sich als neuer kontinentaleuropäischer Finanz-Hub im Post-Brexit-Zeitalter zu positionieren. Da käme Politjustiz gegen einen globalen Finanzkonzern denkbar ungelegen. Entsprechend positiv ist die Wahl von Richterin Christine Mee zu bewerten. Sie gilt als faktenorientiert und politisch unverdächtig. Die UBS darf auf ein faires Verfahren zählen. Paris ist einen Streitfall wert.

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Kronprinzen wenden sich ab

UBS Im Schnitt bleiben Konzernchefs in Europa rund fünf Jahre im Amt. UBS-Chef Sergio Ermotti übertrifft die Marke bereits: Vor sieben Jahren erhielt der Tessiner in einem Sitzungszimmer in Singapur einen Anruf des damaligen UBS-Präsidenten Kaspar Villiger, ob Ermotti nicht Konzernchef werden wolle. Der damalige EMEA-Chef wollte.

Und was folgte, war ein beinahe perfekter Turnaround. Ermottis Strategie griff: Weniger Finanzcasino, mehr Vermögensverwaltung. Gepaart mit einer gesunden Portion Demut und Risikoaversion. Dafür gebührt dem Tessiner Vollblut-Banker Respekt. Doch zehn Jahre nach der Finanzkrise scheint der Kapitalmarkt nur mehr wenig beeindruckt. Der Aktienkurs der grössten Schweizer Bank dümpelt seit längerem vor sich hin. Die zelebrierte Solidität weckt unter Investoren kaum mehr Wachstumsphantasien.

Nur kurzes Kursflackern

Selbst die Zusammenlegung der Vermögensverwaltung zu einer globalen Sparte vermochte nur eine kurzes Kursflackern auszulösen. Derweil lichten sich mit jedem Jahr, das Ermotti länger auf dem Chefsessel bleibt, die Reihen seiner potenziell valablen Nachfolger innerhalb der Bank. Zuerst warf Vermögenschef Jürg Zeltner Ende 2017 das Handtuch. Der wendige Berner hatte schon bei Ermottis Wahl Aspirationen auf den CEO-Posten. Nun geht Investmentbank-Chef Andrea Orcel zur spanischen Santander. Die Abgänge der Kronprinzen sind kein gutes Zeichen.

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Aufgerappelt und verwandelt

UBS Das Ansehen war 2008 auf dem Tiefpunkt. Inzwischen hat sich die Reputation erholt. Doch die Bank hat nun ein anderes Image.

Es war der schlechteste Wert, den Commslab je für ein Schweizer Unternehmen gemessen hatte. Die Basler Beratungsfirma misst die Reputation von hiesigen Firmen. Und wie die UBS im Sommer 2008 dastand, ist für Commslab-Forscher Angelo Gisler einmalig, ein «historisches Reputationstief», wie er sagt: «Die Mischung aus Subprime-, Finanzkrise und Steuerskandalen in verschiedenen Staaten war schlicht toxisch für die UBS.» Normalerweise, ohne neuerliche öffentliche Skandalisierung, erholen sich Firmen nach etwa drei Jahren aus so einem Reputationstief, so Gisler. Die UBS brauchte zum Rebound aber deutlich länger, wie die Commslab-Messung auf Basis von rund zwanzig Schweizer Leitmedien zeigt.

Folgenschwere Finanzskandale

Zum einen, weil die rechtliche und regulatorische Aufarbeitung der Finanzkrise sowie deren wirtschaftliche Bewältigung sich bis heute hinziehen. Zum anderen, weil die UBS im Nachgang zur staatlichen Rettung in weitere folgenschwere Finanzskandale schlitterte, welche fortlaufend am Image nagten: Man denke an den Investmentbanker Kweku Adoboli, der der Grossbank mit unautorisierten Trades bis 2011 einen Verlust von 2 Milliarden Franken bescherte. Oder den Derivatehändler Tom Hayes, der zwischen 2006 und 2009 bei der Grossbank den Libor-Zinssatz manipulierte und gleichzeitig Millionensaläre kassierte. Oder der Rechtsstreit in Frankreich um mutmassliche Schwarzgeldgeschäfte, in dessen Verlauf die Bank 2014 eine Kaution von 1,1 Milliarden Euro hinterlegen musste.

Langsames Aufpolieren

Solche Fälle führten dazu, dass die Aufpolierung der öffentlichen Wahrnehmung nur mühsam vonstatten ging. Noch vor vier Jahren war für 22 Prozent der UBS-Kunden das negative Image der Bank in der Öffentlichkeit der Grund, weshalb sie das Institut nicht weiterempfehlen würden. Inzwischen ist dieser Wert auf 4 Prozent abgesunken. Zum Vergleich: Bei der krisengeschüttelten Raiffeisen sind es aktuell 10 Prozent.

Die Marke UBS hat sich seit 2008 in der öffentlichen Wahrnehmung nicht nur wieder erholt, sondern sie hat sich auch stark gewandelt. Die mediale Berichterstattung über die Bank ist heute viel stärker auf Themen wie Regulierung («Too big too fail» usw.) gerichtet, die in der Vorkrisenära praktisch keine Rolle spielten. Demgegenüber ging der Fokus auf Finanzprodukte wahrnehmbar zurück, wie die Themenanalyse von Commslab im Zeitverlauf zeigt.

Dialog auf Augenhöhe

Dieses mediale Abbild deckt sich mit den Erfahrungen innerhalb der Bank: Die Krise habe dazu geführt, dass die Kunden heute stärker im Anlageprozess involviert sein wollen, sagt UBS-Marketingchef Johan Jervøe: «Kundengespräche sind heute ein Dialog auf Augenhöhe und keine Show von Finanzprodukten mehr.» Selbst bei delegierten Vermögensverwaltungsmandaten, so Jervøe, spiele heute die enge Zusammenarbeit mit den Kunden eine viel stärkere Rolle als vor zehn Jahren.

Auf dieses Nach-Krisen-Verhältnis zwischen Bank und Kunden hat die UBS auch kommunikativ reagiert. Denn in der Vorkrisenära um Konzernchef Marcel Ospel galt die PR-Maxime einer sogenannten Bulge-Bracket-Bank: Gross, dynamisch, leistungsstark und mit Fokus auf die globale Investment-Bank-Franchise samt entsprechenden Research-Koryphäen. Beispielhaft ist die angelsächsisch geprägt «You & Us – UBS»-Kampagne. Ein Slogan übrigens, den die damalige Konkurrentin Hyposwiss mit dem Replik-Claim konterkarierte: «It will never be about you and us. It will always be about your money.»

Mehrjährige Partnerschaft

Erst der Beinahe-Kollaps und die staatliche UBS-Rettung führten zu einer Rückbesinnung auf den Schweizer (Retail-) Heimmarkt, der zunächst mit viel Demut («Wir werden nicht ruhen») und Lokalkolorit bearbeitet wurde. Ausdruck davon war beispielsweise die mehrjährige Partnerschaft mit Schweiz Tourismus. Die Grossbank lud zeitweise für 5 Franken zur Fahrt auf einem hiesigen Gewässer ein oder liess eigene Kunden für 10 Franken pro Bergbahnbillett auf 35 Gipfel gondeln.

Nebst diesen etwas holzschnittartigen Aktionen zur Stärkung der Heimatverbundenheit gab es aber auch subtilere, wenngleich tiefergehende Anpassungen. UBS-Marketingchef Johan Jervøe verweist auf den Umstand, dass die Bank seit 2015 keinen Konzernslogan mehr hat: Das sei ein bewusster Entscheid gewesen, sagt Jervøe: «Wenn Sie als Bank kundenfokussiert sein wollen, dann macht irgendein generischer Slogan schlicht keinen Sinn mehr.» Entscheidend sei nämlich, was der Kunde über die Bank denke, und nicht, was die Bank über ein generelles Wertversprechen vorgebe zu sein.

Eine Portion Selbstironie

Insofern betont Marketing-Schweiz-Chef Daniel Fischer, dass heute der Nutzwert im Zentrum stehe: «Wir suchen nach handfesten Anwendungsbeispielen wie in der Vorsorge oder im Digital Banking, um die Vorteile der UBS noch besser darzulegen.» Konkreten Nutzen zu propagieren, statt globale Omnipotenz zu markieren, dieser Ansatz schlägt sich auch im Sponsoring nieder. So ist die Bank als einer der grössten Lehrbetriebe der Schweiz Hauptsponsor der Berufsmeisterschaften Swiss Skills. Begleitet wird der Breiten-Event von einer Social-Media-, TV- und Plakatkampagne, die eine gesunde Portion Selbstironie aufweist («Weil die Schweiz nicht nur Banker braucht»).

Man müsse auch mal über sich selber lachen können. Humor sei da zuweilen ein probates Stilmittel, meint Marketingchef Fischer und fügt an: «Mitten in der Krise wäre so eine Kampagne wie Swiss Skills undenkbar gewesen. Aber die Industrie hat sich gewandelt.»

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Mahnfinger für Manager

Abstimmungsverhalten US-Grossanleger wie Vanguard, Blackrock und State Street strafen Schweizer Konzerne wegen nebulöser Vergütungspläne und mangelnder Diversität ab.

Die Führung der Grossbank Credit Suisse brachte im letzten Jahr selbst Wirtschaftsminister Johann Schneider-Ammann auf die Palme: Als «eine Rücksichtslosigkeit, die sich früher oder später bei den sozialpartnerschaftlichen Auseinandersetzungen rächen wird,» bezeichnete der Freisinnige Schneider-Ammann die Pläne von CS-Präsident Urs Rohner und dem Board, die Löhne der Geschäftsleitung um Chef Tidjane Thiam von 64 Millionen auf 82 Millionen Franken zu erhöhen, obwohl die Grossbank Jahr für Jahr Milliardenverluste auftürmte. Schliesslich lenkte der Credit-Suisse-Verwaltungsrat kurz vor der Generalversammlung ein und verkleinerte den Honigtopf für Thiam: «Verzicht auf 40 Prozent des Bonus», lautete nun die frugale Botschaft der Grossbank.

Hohe Chefbonus

Was sich nun zeigt: Dem Verzicht auf Thiams Turbobonus ging ein erbittertes Seilziehen im Hintergrund voraus, bei dem die grossen US-Investmenthäuser eine gewichtige Rolle spielten. So schreibt State Street Global Advisor in ihrem jüngsten «Asset Stewardship»-Bericht: «Wir trafen uns mit dem Vorsitzenden des Vergütungsausschusses der Credit Suisse, um unsere Vorbehalte gegen die variable Vergütung der Geschäftsleitung auszudrücken.» Der drittgrösste Assetmanager der Welt mit 2,8 Billionen Dollar Anlagevermögen kritisierte gegenüber dem damaligen CS-Vergütungschef Jean Lanier insbesondere den Bonus von Tidjane Thiam, der «hoch erscheint angesichts der substanziellen Verluste und der fallenden Umsätze der Unternehmung».

Schliesslich schlug State Street dem Vergütungsausschuss vor, mehr «operative und Profitabilitäts-Metriken» in den Incentivierungsplan der Bankoberen einzubauen. Nachdem State Street und andere institutionelle Anleger am Paradeplatz ihren Standpunkt klargemacht hatten, lenkte der CS-VR um Rohner, Lanier und Co. schliesslich ein und reduzierte den «total compensation payout» an den operativen Chef. Worauf State Street an der Generalversammlung der Grossbank mit den Vorschlägen des Verwaltungsrates mitstimmte.

Gewicht geltend gemacht

Das Beispiel zeigt, wie die grossen Anlagehäuser, die Vermögen von zig Billionen verwalten, im Vorfeld und an den Generalversammlungen ihr Gewicht geltend machen und wichtige Änderungen erzwingen können. Dies führt dazu, dass selbst Schwergewichte wie der Nahrungsmittelmulti Nestlé mittlerweile in die Gänge kommen, wenn die Asset-Riesen rufen. So trabten der Nestlé-Präsident und sein operativer Chef im letzten Jahr zum One-to-one-Meeting in London an, um dem angelsächsischen Vermögensriesen den Umgang des Konzerns mit der Ressource Wasser darzulegen.

Solcherlei Austausch mit gewichtigen Investoren ist mittlerweile Alltag bei hiesigen Grosskonzernen. Sie seien es gewohnt, im Vorfeld einer Generalversammlung die Meinung von globalen, institutionellen Investoren einzuholen, sagt Robert Walker, der bei State Street Global fürs Abstimmungsverhalten in der Region EMEA zuständig ist: «Dies hilft, heikle Themen vor der Abstimmung bereits auszudiskutieren.» Im Gegensatz zu den grosskapitalisierten Konzernen sieht Walker bei Schweizer Small Caps und Mid Caps noch Nachholbedarf: «Es fällt auf, dass kleinere und mittlere Unternehmen zuweilen Mühe bekunden, den Investoren transparent zu machen, nach welchen Kriterien sich die leistungsorientierte Vergütung bemisst», sagt Walker im Interview (siehe rechts).

Nicht langfristig orientierte Vergütung

Walkers Aussagen decken sich mit Auswertungen der «Handelszeitung» zum Abstimmungsverhalten der drei weltgrössten Anlagemanager – Blackrock, Vanguard und State Street Global – hierzulande. Die drei Asset-Riesen vereinen fast 15 Billionen Dollar Anlagevermögen und sind im Kundenauftrag entweder passiv oder aktiv in praktisch allen börsenkotierten Titeln weltweit investiert. Auch in der Schweiz, wo die Investmenthäuser gewichtige Positionen in Einzelwerten halten und ihr Stimmrecht an den Generalversammlungen aktiv ausüben.

Alle drei Assetmanager müssen dabei ihre spezifischen GV-Voten bei der US-Börsenaufsicht SEC einreichen, wodurch ein transparentes Bild übers helvetische «proxy voting» entsteht: Es zeigt sich, dass die Grossanleger dabei vor allem Schweizer Small Caps und Mid Caps mit Ablehnung abstrafen (siehe Box). Insbesondere der Vergütungsbericht sowie die Mitglieder des Vergütungsausschusses sind beliebte Ziele. Mit diesem «against» geht es vor allem darum, dass die Vergütungsmodelle entweder zu wenig klar und transparent dargelegt werden oder dass die Incentivierung sich nicht mit den Interessen langfristig orientierter Investoren deckt. Das ist entscheidend, wie es State-Street-Chef Cyrus Taraporevala in einem Meinungsstück jüngst formuliert hat: «Unsere Indexfonds können nicht wählen, in wen sie investiert sind. Weil wir also nicht verkaufen können, müssen wir das Management zur Veränderung drängen – im Sinne einer langfristigen Perspektive für unsere Kunden.»

Das bedeutet etwa eine Best Practice in Sachen gute Unternehmensführung: Börsenkotierte Schweizer Firmen, die zuweilen Züge eines Familienunternehmens tragen, goutieren die angelsächsischen Anlageprofis nicht. Prominente Beispiele sind Swatch, Schindler oder der Schoggi-Konzern Lindt & Sprüngli mit seinem Beinahe-Patron Ernst Tanner.

Anderes Profil gesucht

Aber auch die Diversität in Verwaltungsrat und Geschäftsleitung brennt den grossen USHäusern unter den Nägeln, und zwar stets unter der Optik einer längerfristig besseren Performance von gemischten Boards und Geschäftsleitungen.

«Der Schweizer Markt hinkt in Sachen Diversität anderen europäischen Märkten hinterher», schreibt Blackrock. Dabei hebt der weltgrösste Assetmanager nicht nur den Mahnfinger oder straft Männergremien an der Generalversammlung ab. Blackrock interveniert auch in der Schweiz, wenn es darum geht, mehr Frauen auf die Teppichetage zu bringen.

Nachdem der US-Anlagegigant sich mit dem Verwaltungsrat der Immobiliengesellschaft Swiss Prime Site über Diversität ausgetauscht hatte, schlug der VR der SPS-Generalversammlung im Frühjahr die Industriemanagerin Barbara Frei-Spreiter zur Wahl vor. Eine Managerin «mit einem anderen Profil als die bisherigen Board-Mitglieder und mit relevanter Expertise», schreibt Blackrock zum SPS-Neuzugang stolz.

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Strategische Kurzsichtigkeit

UBS Blackrock und Bank of America Merrill Lynch haben einen, Morgan Stanley auch. J.P. Morgan hat jüngst einen lanciert, während Vanguard bereits 140 Milliarden Dollar damit betreut. Die Rede ist von einem Robo-Advisor. Einem Anlage-Tool, das regelbasiert Geld anlegt und das meist passive Portfolio automatisiert neugewichtet.

Nun ist so ein Robo weder alleinseligmachender Heilsbringer noch ein technologischer Quantensprung à la Mondlandung. Doch das Angebot amerikanischer Finanzhäuser zeigt: Für Robo-Advising gibt es einen Markt. Er mag – Stand heute – im Vergleich zu den über 2 Billionen, welche die UBS als weltgrösste Vermögensverwalterin betreut, noch verschwindend klein und unprofitabel sein.

Syptomatische Managementkultur

Aber: Wenn die Digitalwirtschaft der letzten zwanzig Jahre uns etwas gelehrt hat, dann die Erkenntnis, dass aus Garagenfirmen rasch Giganten werden. Wer sich da nicht bewegt, wird bewegt. Insofern ist der Übungsabbruch der UBS bei ihrem Robo-Advisor namens Smartwealth mehr als bedauerlich. Er ist symptomatisch für eine Managementkultur, die lieber den Spatzen in der Hand hat als die Taube auf dem Dach.

Bezeichnend ist die Antwort von UBS-Finanzchef Kirt Gardner diesen Sommer an einer Investorenkonferenz auf die Frage, ob ein Smartwealth-Kunde, der den Mindestbetrag von 15 000 Pfund investiere, für die UBS profitabel sei. «Er kann es sein, aber nicht am Anfang.» Doch so lange wollten die Bankoberen um Blessing und Co. nicht warten. Nur eineinhalb Jahre nach Start zogen sie dem Robo den Stecker. Eine strategische Kurzsichtigkeit, die sich noch rächen könnte.

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Fin de Tech

UBS Hinter jeder Zahl verbirgt sich eine Geschichte. Dies ist der Slogan, mit dem die Grossbank UBS ihren Robo-Advisor namens Smartwealth im letzten Frühling in Grossbritannien offiziell lanciert. Das Vereinigte Königreich soll Testmarkt sein für eine automatisierte Anlagelösung des weltgrössten Vermögensverwalters.

Keine anderthalb Jahre später schickt die UBS ihren Robo bereits wieder in Rente. Die Eigenentwicklung wird ans amerikanische Fintech Sigfig veräussert, an der die Grossbank eine Minderheit hält. Noch fünf Jahre erhält die UBS Lizenzgebühren auf das geistige Eigentum. Dann gehört der Robo ganz den Amerikanern.

Persönliche Animositäten

Offiziell begründet die Bank das Ende von Smartwealth mit dem «limitierten Kurzfrist-Potenzial» der automatisierten Anlagelösung. Ohne allerdings auf Fragen nach der Anzahl Kunden oder der Höhe der verwalteten Vermögen einzugehen.

Doch hinter jeder Zahl verbirgt sich bekanntlich eine Geschichte. So auch beim Robo-Versuch der UBS. Es ist dies eine Geschichte von kulturellen Unvereinbarkeiten, persönlichen Animositäten, Konzerndenke und knallhartem Kostenmanagement.

Die Geschichte von Smartwealth beginnt vor etwa vier Jahren, als sich junge Wilde in einer Mansarde am Zürcher Löwenplatz einquartieren. Die Tech-Truppe aus Jeans- und Turnschuhträgern schickt sich an, das Banking der Zukunft zu erfinden. Finanziert wird das Innovation Lab von der Vermögensverwaltung der UBS. Leiter ist Dave Bruno, der heute für den Börsenbetreiber SIX als Company Builder arbeitet. Das Lab steht unter dem Patronat des damaligen Wealth-Management-Chefs Jürg Zeltner. Dessen operativer Leiter, ein Ex-Manager von Blackrock, propagiert vollmundig die «Demokratisierung der Vermögensverwaltung». Dank smarter Technologie soll die UBS nicht nur Schwerreiche umfassend bedienen, sondern auch Wohlhabende mit 15 000 bis etwa 2 Millionen Pfund Vermögen effizient erreichen. Ein Kundensegment, das die Bank mit Ausnahme des Schweizer Heimmarktes bislang kaum adressiert. «Mass affluent» lautet das Zauberwort der Stunde.

Entsprechende Ideen soll der «interne Beschleuniger» am Löwenplatz liefern. Und so macht sich eine junge Truppe ans Fintech-Werk. Es sind Leute wie Konstantin Speidel, der heute die digitale Transformation der Allianz Versicherung in München treibt. Im Lab entstehen zahlreiche Business-Ideen und Geschäftsmodelle wie etwa Ynome. Eine Art «Trip Advisor für Vermögensverwalter», den die UBS bald schon wieder einstampft. Oder eben der hauseigene Robo-Advisor namens Smartwealth.

Revolut als Blaupause

Allerdings hat jene Idee, die am Löwenplatz geboren wird, mit dem späteren Smartwealth-Offering in Grossbritannien nurmehr wenig zu tun, wie Insider berichten. Die ursprüngliche Losung aus dem Lab lautet nämlich, Smartwealth möglichst simpel und effizient zu gestalten. Im Sinne eines hohen Automatisierungsgrads («no human factor»), damit die Grundgebühr tief und kompetitiv gehalten werden kann. Als Vorbild dienen erfolgreiche Digitalbanken wie Revolut, deren Basisangebot kostenlos ist. Wer etwas mehr will, zahlt dann aber extra.

Doch das «WM Lab» dient in der UBS eben nur als bunte Ideenschmiede. Ein einsames Biotop von Freigeistern innerhalb der Silos einer Grossbank. Schliesslich geht das Smartwealth-Projekt vom Lab in die Business-Linie des Finanzkonzerns über. Am Drücker sind nun arrivierte Institutsdirektoren, welche dem schlank gedachten Robo-Advisor die geballte Investment-Kompetenz der UBS aufbürden. Schliesslich ist man intern stolz auf die eigene Hausmeinung und pflegt den Advice aktiv auf allen Kanälen zu verbreiten. Diese Antithese zur automatisierten Portfolio-Anlage auf passive Art findet auch im konzerneigenen Robo-Advisor ihren Niederschlag.

Als Smartwealth ab Ende Februar 2017 offiziell Publikumsgelder annimmt, stehen nicht weniger als zehn Strategien auf Basis von fünf Risikoprofilen zur Auswahl. Diese Robo-Strategien umfassen auch Fonds, die von Portfoliomanagern aus Fleisch und Blut aktiv verwaltet werden. Entsprechend hoch sind die Verwaltungsgebühren von etwa 1 bis 2 Prozent, je nach Grad des «human touch». Zum Vergleich: Bei Nutmeg, dem grössten Robo-Advisor auf der Insel mit rund 1 Milliarde Pfund an verwalteten Vermögen, liegt die Basisgebühr bei 0,75 Prozent.

Am Ende war es ein Luxus-Robo

Aus Smartwealth ist also ein Luxus-Robo geworden, der mit einem siebzigköpfigen Team im garstigen Grossbritannien fortan um jeden Kunden kämpfen muss. Denn auf der Insel ist der Markt für automatisierte Anlagelösungen bereits hart umkämpft. Es herrscht volle Kostentransparenz. Und was für die tech- und finanzaffine Kundschaft vor allem zählt, sind möglichst tiefe Anlagegebühren. Nuancen im Angebot haben es da schwer.

Zwar attestieren alle Befragten dem UBS-eigenen Robo-Advisor eine hohe technische Ausgereiftheit: Sowohl das digitale Onboarding als auch die Usability seien vorbildlich. Doch die Preisprämie lässt sich nur mit hohen Marketingaufwänden durchsetzen. Die Rede ist von mehreren hundert Pfund an Akquisekosten pro Kunde. Kosten, die wohl erst mittelbis längerfristig wieder eingespielt worden wären – wenn überhaupt.

Zum Verhängnis sind dem Robo aber nicht schlechte Zahlen geworden: «Es war nie vorgesehen, dass Smartwealth nach eineinhalb Jahren profitabel arbeitet», sagt ein Insider. Vielmehr sei der Robo-Advisor ein Strukturopfer: Mit dem Abgang von Vermögenschef Zeltner und der Verschmelzung von Americas und International zu Global WM Anfang Jahr dreht die neue Führung um Martin Blessing und Tom Naratil an der Kostenschraube. Gefordert werden Synergieeffekte, auch wenn sich das Geschäft in den USA und dem Rest der Welt fundamental unterscheidet. Smartwealth erscheint vor diesem Hintergrund als «low-hanging fruit». Zumal das schützende Commitment der neuen Vermögenskapitäne in den reinen Robo des Vorgängers fehlt.

«Ich glaube nicht, dass es so weit kommt, dass in zehn Jahren jeder alleine vor seinem Robo-Advisor sitzt und nur noch mit dem Computer interagiert», sagte Martin Blessing im letzten Winter zur «Handelszeitung» und fügte an: «Der Computer unterstützt, er hilft dem Berater, aber die menschliche Interaktion wird immer noch stattfinden.» Kurz danach beerbt Blessing Zeltner als Chef des Wealth Management der UBS.

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Die Beharrliche

Kathryn Shih Die Asien-Chefin ist ein UBS-Urgestein. Nun richtet sie die Bank voll auf Chinas Öffnung aus.

Golf braucht viel Geduld. Ein Sport wie geschaffen für Kathryn Shih, die Asien/Pazifik-Chefin der Grossbank UBS. Die bald sechzigjährige Britin mit Handicap 19 ist häufig in Hongkong, wo sie wohnt, auf dem Golfplatz. Auch abseits des Greens zeigt die Bankerin Stehvermögen. Seit über dreissig Jahren ist Shih der UBS beziehungsweise dem damaligen Bankverein treu. Seit zwei Jahren gehört Shih als Asien/Pazifik-Chefin der Konzernleitung an und managt – von Indien bis Australien – 13 Ländergesellschaften in siebeneinhalb Zeitzonen.

Die Industrieveteranin hat den Aufstieg Asiens zum Eldorado der Vermögensverwaltung hautnah miterlebt. Die Region steuert mit ihren mehr als 8000 Mitarbeitern beziehungsweise über 1000 Kundenberatern mittlerweile gut einen Fünftel zum Konzernergebnis der UBS bei. Tendenz steigend. Und nun schickt sich Shih an, ein neues Kapitel für die Bank zu schreiben. «Wir sind in einer sehr guten Position, wenn sich Chinas Finanzmärkte öffnen», sagt die studierte Chemikerin in sanftem Ton. Denn in der roten Volksrepublik, die jeden dritten Tag einen Milliardär hervorbringt, wartet möglicherweise der grosse Jackpot auf die Schweizer Grossbank. Es winken dereinst Abermilliarden an Assets vermögender Chinesen, die investiert sein wollen.

Bereits heute ist die UBS die Nummer eins im asiatischen Wealth Management mit 345 Milliarden Franken an verwalteten Vermögen. «Nimmt man Bankgesellschaft und Bankverein zusammen, haben sich die Assets under Management praktisch verhundertfacht, seit ich 1987 als Kundenberaterin eingestiegen bin», sagt Shih. Damals, Ende der achtziger Jahre, arbeitet sie in der Kreditabteilung der amerikanischen Citi und will wechseln. Ihr Vater, ein Unternehmer, unterhält bereits eine Geschäftsbeziehung zu den Schweizern. Ein Glücksfall, wie sich zeigt. Denn der Kontakt verhilft der gelernten Bankerin Shih schliesslich als Kundenkind zu einem Job beim Bankverein.

Die Endzwanzigerin ist damals eine der wenigen Relationship Manager in der Bankverein-Dependance in Hongkong, die bloss ein Dutzend Mitarbeiter hat. Heute zählt die UBS in der britischen Ex-Kolonie 2400 Angestellte. Bei Shihs Einstieg ins Vermögensgeschäft sind Dinge wie IT, Prozessautomatisierung oder Robo-Advising noch ferne Zukunftsmusik. Das Business läuft im wahrsten Sinne des Wortes hands-on ab. «Riefen uns Kunden an und wollten Optionen handeln, dann suchten wir einfach in der Börsenzeitung nach dem letztgehandelten Kurs», erinnert sie sich.

Knallharte Konkurrenz

Die frischgebackene Kundenberaterin enttäuscht ihre Schweizer Vorgesetzten nicht. Beharrlich erklimmt sie die Karriereleiter, leitet ab 2002 die regionale Vermögensverwaltungssparte für die UBS. Eine wichtige Zeit. Um die Jahrtausendwende sei nämlich auch am Zürcher Paradeplatz die Erkenntnis gereift, dass Asien verheissungsvolles Wachstum im Wealth Management verspricht. «Wir haben nach Ressourcen verlangt und haben sie erhalten», sagt Shih knapp.

Dieses Wachstum der Region generiert in den folgenden Jahren enorme Reichtümer. Asien habe sich so seinen «historischen Platz in der Welt» zurückerobert, meint Shih. Die Region zählt mittlerweile mehr Milliardäre als die USA. Bereits in vier Jahren werden diese Asian Billionaires mehr auf dem Konto haben als ihre amerikanischen Pendants.

Doch so verlockend der gigantische Kapitalstock, so knallhart ist mittlerweile die Konkurrenz im dortigen Wealth Management. «Unsere Margen sind deutlich tiefer als beispielsweise im Schweizer Geschäft», sagt die Asien/Pazifik-Chefin. Verdiente die UBS im letzten Jahr in Asien 72 Basispunkte auf die verwalteten Vermögen, waren es in der Schweiz 86 und in anderen Schwellenmärkten wie Russland oder Lateinamerika gar 96. Shih kennt den Margen- und Performancedruck ihrer anspruchsvollen Klientel und sagt diplomatisch: «Eine gesunde Beziehung zum Kunden gibt es nur, wenn er beim Investieren auch Geld verdient.»

Offshore-Vermögen der Chinesen

Weil mittlerweile aber viele Privatbanken im asiatisch-pazifischen Vermögenspool fischen, versucht Shih das Terrain nun um Festlandchina zu erweitern. Zwar stammt bereits heute rund ein Fünftel der von der UBS in Asien verwalteten 345 Milliarden Franken von vermögenden Chinesen. Doch handelt es sich praktisch ausschliesslich um Offshore-Vermögen.

Also jene Vermögen, die von chinesischen Unternehmern im Ausland erwirtschaftet und auch dort investiert und verwaltet werden. Sei es in Finanzportfolios, Industrieunternehmen oder Châteaux in Südfrankreich. «Die Offshore-Vermögen bilden jedoch nur die Spitze des Eisbergs und machen weniger als 10 Prozent der chinesischen Gesamtvermögen aus», sagt Shih, die seit 2016 von 600 auf über 1000 Mitarbeiter in Festlandchina aufgestockt hat.

Der wahre Reichtum verbleibt also vorerst im Reich der Mitte. Denn die Führung in Peking kontrolliert Kapitalverkehr und Wechselkurs. Chinesische Unternehmer, die zu Hause ihr Geld gemacht haben und nun ihren Reichtum im Ausland anlegen möchten, sind stark limitiert.

Jener Trumpf der globalen Vermögensdiversifikation, den Schweizer Banken, allen voran die UBS, jeweils zu spielen suchen, sticht also in China noch nicht. Geduld ist gefragt. Die Finanzmarktregulierung ist ein komplizierter Flickenteppich regionaler Prägung. Gleichzeitig liberalisiert die Parteinomenklatur den Kapitalmarkt nur zaghaft und scheibchenweise. Dennoch will die UBS am Buffet stehen, wenn die Party wirklich losgeht. «Wir bemühen uns um eine Retail-Banklizenz in Schanghai und streben eine Mehrheit an unserer Wertschriften-Tochter an», sagt Shih.

Diese UBS Securities gehört nur zu 24,99 Prozent der Grossbank. Ein weiterer, wichtiger Aktionär ist die Provinzregierung von Peking. Und bereits schmiedet die UBS neue, staatliche Allianzen: In einem Joint Venture mit der Provinz Qianhai, wo alle grossen Tech-Firmen sitzen, will die Grossbank eine nationale Plattform für digitale Fonds-Investments lancieren. Zielgruppe: Jene Millionen an chinesischen Millionären. Das Joint Venture starte bald, noch fehle die «Lizenz» für den Fondsvertrieb, gibt sich Shih zugeknöpft. Denn die UBS-Bankerin weiss: China braucht eine grosse Portion Geduld.

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Kampf der Kleinanleger

UBS Gegen die Bank wurde Strafanzeige wegen des Verdachts auf qualifizierte Geldwäscherei eingereicht. Es geht um die konkursite Pharmafirma Amvac.

Der 205-seitige Untersuchungsbericht zum Sammelstrafverfahren «Amvac» der Zuger Staatsanwaltschaft liest sich wie ein Wirtschaftskrimi: wüste Textnachrichten, wilde Preismanipulationen, klamme Firmenkassen, eine «Tulpenvilla» in Ungarn und ein Bentley der Amvac-Chefin, an den Ermittler einen GPS-Peilsender heften.

Der Bericht der Staatsanwaltschaft handelt von einem mutmasslichen Anlagebetrug mit rund tausend Geschädigten und einer Schadenssumme von gegen 70 Millionen Franken. Im Fokus: die konkursite Zuger Pharmafirma Amvac. Deren Führung hat über Aktienvermittler jahrelang inzwischen wertlose Amvac-Aktien an ahnungslose bis ignorante Kleinanleger verkauft.

In «industriellem Ausmass», wie die Finma im Bericht zitiert wird. Den potenziellen Investoren wurden von einem Stosstrupp an Telefonverkäufern hanebüchene «Equity Stories» aufgetischt: Amvac gehe bald an die Börse. Oder: Novartis zeige Interesse an einer Übernahme der Firma.

Die Millionenerlöse aus dem agressiven Aktienabverkauf investierten die Amvac-Verantwortlichen aber nur zu geringen Teilen ins Unternehmen, sondern sie wirtschafteten vor allem in die eigene Tasche beziehungsweise liessen satte Provisionen an ihre Aktienvermittler fliessen.

Mittendrin: die Grossbank UBS. So flossen über Jahre Zahlungen und Kickbacks in Millionenhöhe auf UBS-Konten, welche auf die Firma beziehungsweise auf die Amvac-Hauptverantwortlichen lauteten. Die IDC-Stiftung, welche die Interessen von 300 mutmasslich geschädigten Amvac-Aktionären vertritt, nimmt deshalb nun auch die Rolle der Grossbank im Anlagebetrugsfall ins Visier.

Hinreichender Tatverdacht

Die IDC-Stiftung hat Ende November bei der Zuger Staatsanwaltschaft eine Strafanzeige gegen die UBS und gegen Unbekannt eingereicht wegen des Verdachts auf qualifizierte Geldwäscherei, mangelnde Sorgfalt sowie wegen Verletzung der Meldepflicht. Die Staatsanwaltschaft Zug hat daraufhin eine Voruntersuchung eröffnet, womit aus heutiger Sicht ein hinreichender Tatverdacht besteht, und das Verfahren rubriziert.

Aus «verfahrensökonomischen Gründen» schlägt die Untersuchungsbehörde jedoch vor, die UBS-Klage zu sistieren, bis ein erstinstanzliches Urteil gegen die Amvac-Führung und Konsorten ergangen ist. Auf Anfrage will sich die UBS zur Strafanzeige und zum Amvac-Fall nicht äussern.

Aus den Ermittlungsakten erschliesst sich aber, dass Amvac und deren Führung schon lange auf die Dienste der UBS setzte. Bereits 2006 fliessen Investorengelder aus Amvac-Aktienverkäufen auf ein UBS-Privatkonto der Firmenleiterin. «Die Gelder wurden teils als private Darlehen an die Amvac weitergeleitet, teils privat für den Lebensunterhalt verbraucht», heisst es im Bericht.

Sieben Jahre später eröffnet die Finma ein Enforcementverfahren gegen die Amvac-Chefin und lässt sich Ende 2013 von der UBS die Kontounterlagen der Pharmafirma und ihrer Chefin geben. «Hätte die Bank eins und eins zusammengezählt, hätten viele Kleinanleger vor grossem Schaden bewahrt werden können», sagt IDC-Stiftung-Sprecher Raymond Jean Lacoste. So schreibt die Amvac-Chefin an einen Aktienvermittler Mitte 2014 folgende Textnachricht: «… ubs hat eh schon Probleme wegen der Höhe der Provisionen!!!! Und ich habe kein_e Lust darauf, dass sie mir das Konto kündigen! Keine andere Bank würde das so·mitmachen, darum!»

Noch im Frühjahr 2015 überweist Amvac über ihr UBS-Firmenkonto, auf Anweisung der Chefin, «ausstehende Boni» an die Präsidentin von gegen 200 000 Franken. Der Betrag fliesst ebenfalls auf ein Konto der Grossbank. Just zum Zeitpunkt, als Amvac-Revisorin KPMG ihr Mandat aus «Reputationsgründen» auf Empfehlung der Risikoabteilung niedergelegt.

Konten gekündigt

Im Juni 2015 schliesslich kündigt die UBS der Zuger Pharmafirma und ihrer Chefin die Konten. Die Amvac-Managerin verkauft gemäss eigenen Angaben im Untersuchungsbericht zwischen 2006 und 2015 über ihre Privatkonten bei der UBS mehrere Millionen Amvac-Aktien und erzielt so einen Erlös von 59 Millionen Franken.

Auf die privaten UBS-Konten der Pharmafirma-Präsidentin sollen gemäss eigenen Aussagen im Untersuchungsbericht Erlöse aus Amvac-Aktien in der Höhe von 14 Millionen Franken geflossen sein. Gegen beide Personen und sechs weitere Tatverdächtige läuft eine Strafuntersuchung wegen betrügerischen Aktienhandels. Es gilt die Unschuldsvermutung.

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Mitten in der Pubertät

HNA Group Launig, ungezogen und zuweilen unberechenbar. Teenager fahren auf einer Achterbahn der Gefühle und stossen ihr Umfeld immer wieder vor den Kopf. Was für Menschen gilt, lässt sich auch auf Unternehmen übertragen. So ist die HNA Group jetzt 17 Jahre alt. Das Sino-Konglomerat steckt mitten in der Pubertät. Und wie ein Heranwachsender hat HNA in den letzten Jahren einen Wachstumsschub erfahren, der den chinesischen Jungspund schlaksig und ungelenk macht.

Auch das Verhalten der weit verzweigten Industriegruppe ist auffällig, manchmal gar richtiggehend ungeschickt. Eben wie ein typischer Teenager. Entsprechend wird HNA nun gemassregelt und zurückgebunden. Die Erziehungsaufgabe kommt der schweizerischen Übernahmekommission beziehungsweise der chinesischen Aufsicht zu.

Das Portfolio des chinesischen Firmen-Teenagers wurde aggressiv finanziert
Doch der Reihe nach. Für mehr als 50 Milliarden Dollar hat sich HNA in den letzten Jahren rund um den Globus namhafte Assets einverleibt, und dies im Schnellzugstempo: Von den ehemaligen Swissair-Töchtern wie SR Technics und Gategroup über namhafte Beteiligungen an der Hilton-Hotelgruppe und der Deutschen Bank bis hin zu den Öltanks der Glencore Storage, Luxusimmobilien in den USA oder dem Flugzeug-Leasing-Konzern CIT.

Auch, weil das Portfolio des chinesischen Konzern-Teenagers äusserst aggressiv finanziert ist, unter anderem durch Kredite der Grossbank UBS. Die hoch gehebelte Holding legte bisweilen ein Flegelverhalten an den Tag, das sowohl Finanzgemeinde wie Regulatoren vergrätzt haben. So musste die Swissport-Tochter im Frühling einen technischen Zahlungsausfall vermelden, den das Management offenbar gar nicht bemerkt hatte.

Im Sommer liess die deutsche Finanzaufsicht Bafin den kreditfinanzierten HNA-Anteil an der Deutschen Bank untersuchen. Und im Frühherbst wollte die schweizerische Übernahmekommission wissen, wer denn nun die Swissair-Tochter Gategroup eigentlich übernommen habe. Vor wenigen Tagen kam die Kommission zum Schluss, dass die HNA-Eigner «unwahre beziehungsweise unvollständige» Angaben beim Angebot gemacht hatten. Ein Wink mit dem Zaunpfahl.

Der Kopf des hochgeschossenen Firmenkörpers scheint diesen Grössenschub noch nicht verarbeitet zu haben.
HNA erweist chinesischen Investoren in der Schweiz einen Bärendienst

Die heranwachsende HNA macht deshalb nun den Kotau. Konzernchef Adam Tan verkündete jungst in Peking, er werde sein Bestes tun, um alle Investments abzustossen, die nicht mehr «erlaubt» seien. Der wilde Teenie gibt sich geläutert und gehorcht wieder Vater Staat. Als erste Massnahme gab Tan bekannt, dass HNA ihre Gategroup-Tochter wieder an die Schweizer Börse bringen will.

Nur ein Jahr nach deren Dekotierung und Übernahme für 1,4 Milliarden Franken. Angesichts der zweifelhaften Vorgeschichte scheint ein erneuter IPO ein äusserst gewagtes Unterfangen. Das Vertrauen in HNA ist dahin. Mehr noch: Die Industriegruppe erweist mit ihren Eskapaden allen chinesischen Investoren in der Schweiz einen Bärendienst.