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Retail Banken – Anlegen statt sparen

Retail Banken Raiffeisen, Postfinance und Co. lancieren digitale Anlagelösungen für Kleinkunden. Die Hintergründe zur Offensive in der Vermögensverwaltung.

Heinz Huber macht keinen Hehl aus seinen Ambitionen in der Vermögensverwaltung: «Das Potenzial ist gross. Wir haben viele Sparer, aber wenige Anleger», sagt der Chef der Raiffeisen-Gruppe. Das Anlagegeschäft sei daher ein Gegenstand der Gruppenstrategie, die mit den Raiffeisenbanken diskutiert werde. Auch um die Abhängigkeit vom Zinsdifferenzgeschäft zu reduzieren. Im Hypothekargeschäft steht die Bank mittlerweile deutlich auf der Bremse. Im Gegenzug sollen die Anlagen wachsen, auch dank digitalen Lösungen.

«Wir werden ab Sommer eine digitale Vermögensverwaltung für unsere 3,5 Millionen Kundinnen und Kunden lancieren», kündigt Huber an. Das Angebot ab einem Mindestbetrag von 5000 Franken basiere auf der Technologie der Volt-App von Vontobel. Angelegt werden soll themenbasiert, und zwar mittels ETF möglichst kostengünstig. Das Anlage-Know- how stellt die Genossenschaftsbank selber. «Wir haben eigens ein Investment Office aufgebaut.» Die ersten Resultate der Vermögensoffensive zeigen sich bereits: Raiffeisen konnte im Geschäftsjahr 2019 ihre Verwaltungsmandate vervierfachen, wenngleich auf tiefer Basis. Und auch das Fondsgeschäft wuchs zweistellig.

Postfinance startet elektronische Vermögensverwaltung

Nicht nur die Genossenschaftsbank drückt ins Anlagegeschäft. Auch die Postfinance mit ihren 2,7 Millionen Kunden steht in den Startlöchern. Endlich, denn das Projekt dafür läuft schon seit Jahren: «Wir haben auf der grünen Wiese ein digitales Anlagegeschäft entwickelt, das wir in der ersten Maihälfte lancieren», sagt Daniel Mewes, Leiter Investment Solutions. Das «Flagship Product», erklärt Mewes, werde eine elektronische Vermögensverwaltung sein. Diese könne der Postfinance-Kunde aus seinem E-Banking volldigital mandatieren: «Das Onboarding wird im Schnitt keine zehn Minuten dauern.»

Ab einem Betrag von 5000 Franken sollen drei Anlagethemen – global, national, nachhaltig – zur Auswahl stehen, denen jeweils fünf Risikoprofile hinterlegt sind. Die Portfolios basieren auf ETF, passiven und aktiven Fonds. «Alles Best-in-class-Produkte ohne Retrozessionen», betont Mewes, der gleichzeitig dem Anlageausschuss der Postfinance vorsteht.

Auch die Staatsbank wird mit ihrem Digitalangebot keine vollautomatische Robo-Lösung lancieren. Vielmehr befindet ein Anlageausschuss über die Vermögensallokation. Die Vermögensverwaltung der Postfinance soll zwischen 0,75 und 0,95 Prozent der Anlagesumme kosten. Dazu kommen die Produktkosten von ETF und Fonds. Wer kein Mandatsverhältnis möchte, dem bietet die Postfinance auch eine Anlageberatung auf Basis von ausgewählten ETF und Fonds an. Oder ein «Execution only»-Angebot, also ein Wertschriftendepot, in Partnerschaft mit dem Brokerhaus Swissquote.

Für die Postfinance bedeutet die Vermögensverwaltung Neuland: «Wir müssen unsere Statuten anpassen. Sie sehen bislang gar kein Anlagegeschäft vor», sagt Mewes. Anschliessend braucht es eine Bewilligung der Finma. Diese sollte bis im Frühjahr vorliegen. Doch Mewes dämpft die Erwartung, obwohl Postfinance-Privatkunden 60 Milliarden Franken an Barmitteln bei der Staatsbank halten. «Wir sehen Wachstum, aber die Rückgänge im Zinsdifferenzgeschäft werden wir mit dem digitalen Anlagegeschäft bis auf weiteres nicht kompensieren können.»

Swissquote senkt Robo-Erwartungen

Mewes Einschätzung deckt sich mit den Erfahrungen von Swissquote-CEO Marc Bürki: Die vor einigen Jahren lancierten Robo-Anlageberatungen hätten die Erwartungen nicht ganz erfüllt. Einst versprach sich Swissquote, bis Ende 2020 1 Milliarde Franken vollautomatisch verwalten zu können. Von diesem Ziel sei man weit entfernt. «Wir rechnen derzeit mit etwa 400 Millionen.» Einerseits habe die gute Börsenstimmung nicht gerade geholfen, Anleger von Robos zu überzeugen. «Mit einem simplen SMI-Zertifikat konnte man in den letzten Jahren mehr verdienen als mit einem intelligenten Robo, der vernünftig investiert und nicht immer volles Risiko fährt», sagt Bürki. Mit Spannung erwartet er die Ergebnisse der Roboter, sollte die Börsenstimmung mal kippen.

Gleichzeitig habe Swissquote mit dem eigenen Produkt auch Fehler gemacht: «Unser Robo war zu kompliziert. Komplexität sollte eine Möglichkeit sein, nicht eine Grundvoraussetzung.» Man arbeite daher an einem einfacheren Produkt. «Das Investieren sollte so einfach sein wie der Kauf eines Anlagefonds.» Entwicklungspotenzial sieht Marc Bürki vor allem im Bereich der digitalen Finanzplanung. «Ehrlich gesagt funktioniert das bei den meisten Banken noch nicht», konstatiert er. Aber alle arbeiteten daran.

Banken Branche von Erfolg der Säule-3a-Apps überrascht

In der Branche zu reden gab vor allem der Start der Säule-3a-App Viac, an der die WIR Bank beteiligt ist. Mit wenigen Klicks können Viac-Kunden ein vollautomatisches Wertschriftendepot einrichten. Vor zweieinhalb Jahren lanciert, zählt Viac inzwischen 23 700 Kundinnen und Kunden und verwaltet knapp 400 Millionen Franken. Inzwischen hat auch die Zürcher Kantonalbank ZKB mit Frankly eine Säule-3a-App lanciert.

Bankenexperte Andreas Dietrich von der Hochschule Luzern geht davon aus, dass viele Banken die Vorsorge automatisieren. Auch weil dort die Hürden tiefer seien, auf vollautomatische Lösungen zu setzen. Für die Anlage von jährlich bis zu 6000 Franken verzichteten die Bankkunden eher auf ein Beratungsgespräch, als wenn es um Beträge im fünf- bis sechsstelligen Bereich gehe. «3a ist daher ein No-Brainer, wenn es um digitale Anlagelösungen geht.» Manch eine Bank sei derzeit in Gesprächen, um Lösungen wie Viac einzulizenzieren.

Auch Nourdine Abderrahmane vom Beratungsunternehmen Capco beobachtet, dass viele Banken im Bereich der dritten Säule nach neuen Lösungen suchen. «Es gibt grosses Interesse, das Modell Viac zu kopieren.» Dabei sieht er primär ganz traditionelle Gründe für den Erfolg der Vorsorge-App: Eine Umfrage zeige, dass Viac-Kunden sich vor allem wegen der Möglichkeit, in Aktien anlegen zu können, und wegen der tiefen Gebühren für die Lösung entscheiden. Eigentlich sei es naheliegend, dass Banken mit eigenem Asset Management solche Digitalkanäle aufbauten, sagt Abderrahmane. Allerdings stünden bei grossen Banken nicht selten interne Interessenkonflikte im Wege. «Es ist vielleicht kein Zufall, dass kleine Banken derzeit eher mit solchen Versuchen auffallen.»Banken nicht mehr State of the Art

Mit Technologieunternehmen wie Apple und Samsung mitzuhalten

Die Banken hätten mittlerweile erkannt, dass ihre Angebote nicht mehr State of the Art seien, erklärt Capco-Berater Abderrahmane. «Sie haben Mühe, auch nur halbwegs mit Technologieunternehmen wie Apple oder Samsung mitzuhalten.» Auch sei erkannt, dass eine App ein anderes Management erfordere als eine Filiale. Noch weniger verbreitet sei indes die Erkenntnis, dass die Produkte nicht nur digitalisiert, sondern auch grundsätzlich verändert werden müssten. «Wollen die Bankkunden heute immer noch Paketlösungen oder gibt es nicht auch Bankkunden, die sich die Kreditkarte lieber woanders besorgen?» Man sei gespannt, ob sich die Banken auch an solche Grundsatzfragen getrauten, sagt der Berater.

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CS-Affäre um Iqbal Khan – Söldnertum ruiniert die Banken

Iqbal Khan Was genau sich zwischen den Privatermittlern, welche die Credit Suisse angeheuert hat, und Iqbal Khan in der Zürcher Altstadt zugetragen hat, bleibt im Dunkeln. Spindoktoren auf beiden Seiten servieren jeweils ihr brandheisses Süppchen. Cum grano salis, gilt es da zu mahnen.

Viel bedeutsamer als die Finessen zur Finanzschmonzette am Paradeplatz ist der Umstand, dass ein Bankkonzern den abgetretenen Chef der internationalen Vermögensverwaltung beschatten lässt. Und zwar in der vollen Absicht, herauszufinden, ob Khan seine ehemaligen CS-Gefährten angeht, um sie zur UBS – seiner neuen Arbeitgeberin – zu lotsen.

Die grosse Macht der Kundenberater

Solche Menschenfängerei zu unterstellen, offenbart eine strukturelle Misere. Es ist den Finanzhäusern bis heute nicht gelungen, die schicksalhafte Beziehung zwischen vermögenden Kunden und deren persönlichen Beratern aufzubrechen. Die erfolgreichsten «Relationship Manager» in den grossen Geldhäusern vereinen bis zu 1 Milliarde Franken an Kundengeldern auf sich. 

Der überzogene Personenkult um «Starbanker» Iqbal Khan

Solche gewichtigen Portfolios zu verwalten, verleihen den Kundenberatern eine grosse Macht in der Organisation. Entsprechend achten diese Grossverwalter peinlichst genau darauf, dass sie stets die alleinige Hoheit über die Kundenpflege haben. Dieses People’s business auf Testosteron erinnert an die Exzesse im Spitzensport: ein überzogener Personenkult, mit absurd hohen Vergütungen gepaart, welche weiterhin nur kurzfristiges Denken belohnen.

Wer wie mit dem Staubsauger Abermillionen an Kundengeldern hereinholt, steigt rasch zum Starbanker in der Organisation auf. Ob der Kunde über längere Frist hält, was er verspricht, und ob die gehebelten Assets die nächste Börsenbaisse überstehen werden, ist dabei sekundär. Bis zur Probe aufs Exempel hat der bonusbelohnte Banking-Söldner nämlich längst beim nächsten Finanzhaus angeheuert.

Swiss Banking als Schmierentheater

Diese strukturellen Probleme sind sattsam bekannt: McKinsey konstatiert in ihrer jüngst veröffentlichten Studie zum lamentablen Zustand der europäischen Wealth-Manager-Industrie: «Das Servicemodell ist weitgehend unverändert geblieben. Anstatt institutionelle Fähigkeiten und Prozesse aufzubauen, verlässt man sich übermässig auf die Fähigkeiten der jeweiligen Privatbanker.»

Darin offenbart sich der Zielkonflikt zwischen den Interessen des Bankers und jenen der Bank. Für die Organisation wäre es längst angezeigt, Starkult und Söldnertum zu Grabe zu tragen. Und stattdessen den Kundenkontakt neu zu gestalten: offener, durchlässiger, transparenter und digitaler – und damit wohl auch kosteneffektiver. Doch läuft genau ein solch modernes Relationship Management den Partikularinteressen der Spitzenbanker zuwider, die an Starkult und Söldnertum fürstlich verdienen.

Die Frage ist, wie lange sich Swiss Banking dieses Schmierentheater noch leisten kann angesichts Margendruck und Gewinnrückgang.

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Kühler Verführer

Fabio Mancone Nach Glace, Schoggi und Luxusmode pflegt der Römer nun die Marke von Lombard Odier.

Ein dunkelblauer Massanzug, ein mit den Initialen besticktes Hemd samt silberner Manschettenknöpfe, farblich passende Kalbslederschuhe. Mit seiner gepflegten Erscheinung könnte Fabio Mancone glatt als modebewusster Banker durchgehen. Doch der gebürtige Römer hat bei der Genfer Privatbank Lombard Odier (LO) einen anderen Job. Mancone ist seit knapp drei Jahren Markenchef und in dieser Stabsfunktion angetreten, das betuliche Image der Vermögensbank nach Altväter Sitte zu entstauben.

«Rethink everything» lautet Mancones zentraler Claim, der nun auf allen Promotionssujets der Bank prangt: Von der Marsoberfläche übers gechipte Kälbchen bis hin zur Tür vor 10, Downing Street. «Rethink everything» ist das Destillat einer mehrmonatigen Klausur abseits des Alltagsgeschäfts, in die sich Mancone begab, um zusammen mit den Lombard-Partnern «die DNA der Marke zu entschlüsseln». Sein Fazit: In der 222-jährigen Geschichte der Bank gab es sieben Schlüsselmomente, in denen sich die teilhabergeführte Firma neu erfand. «Und in so einem Moment befinden wir uns jetzt wieder», sagt der 52-Jährige.

Passend zum Schlüsselmoment ist der Claim «Rethink everything» nicht nur als werblicher Imperativ, sondern auch als klare Botschaft an die Finanzorganisation zu verstehen. «Die Kampagne sorgt auch innerhalb der Bank für neue Impulse», sagt Mancone und räumt ein: Jeder Wandel brauche Zeit. Von der LO-Hochglanz-Broschüre in den Alltag der Bankbelegschaft ist es eben ein langer, steiniger Weg. Die Vergangenheit samt Bankgeheimnis lässt sich nicht so einfach abschütteln. Immerhin: Expertise und Engagement der Mitarbeiter seien beeindruckend, findet Mancone.

Die Zeitenwende im Banking lässt sich aber nur schon an der Auswahl der LO-Kampagnensujets ablesen. Da half Mancones frischer Blick als Branchen-Outsider, dem sich in den Flughafen-Hallen und U-Bahn-Stationen dieser Welt viel Einerlei bot: «Banken sagen zwar stets, dass ihre Kunden an erster Stelle stehen. Aber in den Werbekampagnen sprechen die Banken dann meist von sich.» Die «Rethink»-Sujets heben sich von solch branchenüblichem Selbstlob wohltuend ab. Es geht da um drängende Fragen wie Brexit, Roboterisierung, Klimawandel, Massentierhaltung oder Meeresverschmutzung. «Wir reden über das, was die Welt bewegt – provokativ und hinterfragend.» Netter Nebeneffekt: Die Bankberater hatten mit ihrer vermögenden Lombard-Kundschaft dank der Kampagne stets genügend Gesprächsstoff abseits trockener Portfolio-Reviews.

Das Glacegeschäft als grosse Schule

Dass Mancone je eine Bank mit seinem Branding-Know-how beglücken würde, war von seinem Berufsweg her nicht vorgezeichnet. Bis auf die letzten drei Jahre hat Mancone das Vergnügungs- und Lifestyle-Business nämlich nie verlassen. Nach einem Wirtschaftsstudium und MBA heuert der Vollblut-Italiener – Sohn einer Römerin und eines Neapolitaners – bei einer italienischen Eiscreme-Tochter des Nahrungsmittelmultis Unilever an. Er arbeitet zunächst für zwei lokale Marken, die Kinderglace Eldorado und das Teenie-Produkt Algida. «Das war meine grosse Schule», sagt Mancone. Vieles von dem, was er über Markenführung und Marketing wisse, habe er in den schnelllebigen Konsumgüterfirmen gelernt. Noch heute schwärmt er von den monatelangen Feinjustierungen des «Brand Positioning Statement», von den analytisch-intellektuellen Herausforderungen damals.

In seine Zeit bei Unilever fällt auch die Lancierung der Magnum-Glaces – ein Produkt ganz nach Mancones Geschmack: ein Hauch von exklusivem Genuss im profanen Massengeschäft. «Wir haben die Premiumisierung und das Upselling ins Eiscreme-Geschäft gebracht», sagt er ganz unbescheiden.

Im Premium-Glace spiegelt sich Mancones Leidenschaft für Luxusgüter. «Ich wollte schon immer einmal im Fashion-Business arbeiten.» Als Kind der Achtziger wuchs er nämlich im goldenen Mode-Jahrzehnt auf. «Made in Italy» war damals der Stolz einer ganzen Nation. Valentino, Armani, Dolce & Gabbana und so weiter – all diese Modeschöpfer kolonisierten die Welt mit Stil und Eleganz des Stiefelstaats. Fortab liess dieser Fashion-Traum Mancone nie mehr los. Nach Unilever und einem Schoggi-Job bei Kraft Foods in Zürich folgte der Ruf nach Paris. Der Kosmetikkonzern L’Oréal machte ihn zum Chef der Luxusmode-Lizenzen für berühmte Brands wie Armani, Ralph Lauren oder Diesel.

Traum entpuppt sich als Alptraum

Mancone, der analytisch geschulte Fast-Moving Consumer Goods Manager, setzte rasch seine Duftmarke im Konzern. Statt Parfüms «der Nase nach» zu entwickeln, führte er bei L’Oréal eine Bedürfnislandkarte ein und suchte darauf die weissen Flecken. Stets seinem rationalen Berufsverständnis folgend: «Der Marketeer ist jene Person, die analysiert, was der Markt braucht, und aus der gewonnenen Erkenntnis heraus entwickelt, produziert und vertreibt.» Der Umsatzerfolg gab ihm recht. Bald schon klopfte Modezar Ralph Lauren an. Mancone solle für den Amerikaner das lahmende Europa-Geschäft «verjüngen». Lauren liess dem Italiener grosse Freiheiten. Markt für Markt, Stadt für Stadt durchkämmten er und ein Finanzmann den alten Kontinent, um «Ralph Lauren» wieder höher zu positionieren. Nach fünf Jahren war der Umsatz verdoppelt, kurz bevor die Finanzkrise hereinbrach.

Statt nach New York ging Mancone nach Mailand zu Giorgio Armani, als Leiter seines Lizenzgeschäfts. Erzielte 1 Milliarde Umsatz – mit Brillen, Parfüms, Uhren, bis hin zu Kopfhörern und Fernsehern. Mancone war auf dem Olymp der Fashion-Welt angekommen. Doch der Traum entpuppte sich rasch als Albtraum, als goldener Käfig. In der Modewelt spiele sich eben alles auf einer persönlichen Ebene ab. «Man fokussiert sich vor allem auf eine Person, den Designer», sagt Mancone im Rückblick diplomatisch. Dann doch lieber nüchternes Banking in Genf.

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Im Kleinen das grosse Ganze

UBS Switzerland Eigentlich ist die UBS Switzerland ein Auswuchs der Finanzkrise. Als Sollbruchstelle hat die neue Schweiz-Einheit im Krisenfall den Steuerzahler vor Kollateralschäden zu bewahren, indem der Fortbestand des hiesigen Kerngeschäfts gewahrt bleibt. Allerdings ist es mit der faktischen Unabhängigkeit gegenüber der Mutter nicht weit her. Es wird noch Jahre dauern, bevor die Abnabelung vollzogen ist.

Die UBS Switzerland liefert mit ihren systemrelevanten Geschäftsteilen allerdings ein treffendes Abbild des Swiss Bankings. Im Kleinen widerspiegelt sich sozusagen das grosse Ganze. Wie bei vielen anderen Retailbanken brummt nämlich das klassische Zinsdifferenzgeschäft. Trotz branchenweitem Gejammer über die Negativzinsen kann die Schweiz-Einheit ihre Zinsmargen ausweiten. Sie setzt dabei auf Schuldnerqualität statt Wachstumswahn und agiert für einmal vorausschauender als manche Staatsbank.

Umgekehrt verzeichnet die Schweiz-Einheit in ihren ersten neun Monaten in der Vermögensverwaltung einen Abfluss an Kundengeldern von 17 Milliarden Franken. Es handelt sich vornehmlich um Offshore-Kunden. Damit kristallisiert sich an der UBS Switzerland das aktuelle Grundproblem vieler Vermögensbanken. Nach dem Wegfall des Bankgeheimnisses hat der Finanzplatz an Strahlkraft verloren. Gefragt sind neue Alleinstellungsmerkmale.

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Verraten und verkauft

Steuersünder Schwarzgeld in der Schweiz zu bunkern, ist kein Kavaliersdelikt mehr. Was früher in Europa Elitezugehörigkeit signalisierte, hat heute deliktischen Charakter. Reihum sehen sich Steuersünder an den Pranger gestellt. Die einst findigen Fiskaloptimierer werden zu schlimmen Nationalschmarotzern umgemünzt, denen die Plebs die volle Staatsgewalt in die Villa wünscht. Nun fällt es wahrlich schwer, für solch solvente Hinterzieher eine Lanze zu brechen. Dennoch sollten sich die Schweiz und mit ihr der Finanzplatz sorgsam überlegen, wie man mit steuersäumigen Kunden aus dem Ausland vernünftig verfährt. Immerhin liegen noch 200 Milliarden Franken an unregularisierten Vermögen in helvetischen Tresoren.

Doch wie die hiesigen Institute mit ihren „unerwünschten Kunden“ umspringen, ist leider der Gipfel an Unverfrorenheit. Verraten und verkauft müssen sich diese Schwarzgeld-Kunden fühlen, nachdem sie treuergeben ihren Bankern über Jahrzehnte überrissene Gebühren und damit fette Boni sicherten. Nun werden die einst umgarnten Premiumkunden in dürren Zeilen mit einsilbigen Ultimaten konfrontiert, offenzulegen oder aber bitte subito zu verschwinden. Beziehungsweise, wie es die weltgrösste Vermögensverwalterin jüngst in einem Kundenbrief formulierte: „Sollten Sie dafür einen Anwalt beziehen wollen, können Sie sich an das Sekretariat des Schweizerischen Anwaltsverbandes wenden.“ Man erteile keine Rechtsauskünfte. Jene herausragende Dienstleistungsqualität, welche die Banken gerne für sich in Anspruch nehmen, sollte auch am Ende einer Geschäftsbeziehung gelten.

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Ein Robo-Advisor am Ende

MoneyVane Der Zürcher Online-Vermögensverwalter wollte die Banken das Fürchten lehren. Nun steht die Firma auf einer Warnliste der Finma.

Namhafte Grosskonzerne wie Swisscom, UBS, Julius Bär oder MasterCard unterstützen das Branchennetzwerk „Swiss Finance Startups“. Es bildet die Klammer für die junge Schweizer Fintech-Szene. Mitglied bei „Swiss Finance Startups“ ist auch MoneyVane. Auf der Netzwerk-Website preist sich der Zürcher Internet-Vermögensverwalter als „erste automatisierte Investment-Plattform“ an, die Sparguthaben clever vermehre: „Zu einem Zehntel der Kosten, die man normalerweise bei einem Anlageberater oder einer Bank zahlen würde“.

Nie Kunden, keine Investoren

Doch die hochtrabenden Pläne von MoneyVane sind mittlerweile Makulatur. Es gab nie Kunden und auch keine Investoren. Die Zürcher Firma hinter dem Robo-Advisor ist in Liquidation, die gleichnamige Website nicht mehr abrufbar. Seit Frühjahr steht ausserdem eine Gesellschaft namens MoneyVane AG auf einer Warnliste der eidgenössischen Finanzmarktaufsicht Finma.

Ein solcher Eintrag bedeutet nicht zwingend, dass die Aktivitäten der Firma illegal sind oder waren. Der Eintrag besagt lediglich, dass die Finma „Untersuchungen wegen unerlaubter Tätigkeit“ eingeleitet hat, aber den Verdacht nicht weiter abklären konnte, da die Unternehmen ihrer Auskunftspflicht nicht nachgekommen sind.

Ehemaliger Technikchef von DeinDeal.ch

Gegründet wurde MoneyVane im letzten Jahr vom ehemaligen Technikchef des Schweizer E-Commerce-Unternehmens DeinDeal.ch. Er hat zusammen mit einem Investor, der im Schweizer TV-Business tätig ist, in Zürich eine Gesellschaft namens mvn eingetragen. Die GmbH war mit 20 000 Franken dotiert. Etwa zeitgleich stellte der studierte Softwareentwickler eine Website namens moneyvane.com ins Netz, auf der die Dienste des Online-Vermögensverwalters vorgestellt wurden. Interessierte konnten einen Newsletter abonnieren. Im letzten Sommer schliesslich erhielt die GmbH bei einer Selbstregulierungs-Organisation die Mitgliedschaft, die zu einer Tätigkeit als Finanzintermediär berechtigt. Die regulatorischen Anforderungen waren damit erfüllt.

Eine inexistente Aktiengesellschaft

Der Internetauftritt des Zürcher Robo-Advisors führte als Kontaktadresse jedoch stets eine Gesellschaft namens MoneyVane AG an. Gemäss Handelsregister gab es nie eine solche Aktiengesellschaft unter diesem Namen. Der Gründer des Schweizer Robo-Advisors mag sich gegenüber der „Handelszeitung“ zur inexistenten AG nicht äussern. Er zog seine Stellungnahme kurzfristig zurück.

Fest steht indes, dass die Geschäftsidee von MoneyVane daran scheiterte, dass sich kein potenter Investor fand. Dies trotz verschiedenen Kontakten zu Risikokapitalgebern im In- und Ausland. Im Frühjahr dieses Jahres ging der Zürcher GmbH schliesslich das Geld aus.

Solider Kapitalschutz

Dabei wäre der Robo-Advisor-Ansatz von MoneyVane spannend gewesen. Die Firma wollte – im Gegensatz zur Konkurrenz – auf eine hiesige Depotbank verzichten und setzte stattdessen auf einen angelsächsischen Discount-Broker, der sowohl gute Konditionen geboten hätte als auch einen soliden Kapitalschutz. Doch MoneyVane litt am typischen Startup-Syndrom: Der Robo-Advisor war notorisch unterkapitalisiert im Verhältnis zur Geschäftsidee. Immerhin resultierte kein Totalverlust. Offenbar konnte der Gründer Teile der Firma veräussern.